O trabalho dos gestores que não aparece na escala
The Wider View · Liderança
Gestores de hotelaria sempre trabalharam sob pressão. Isso faz parte da profissão.
Um chefe de departamento pode sair de um problema de equipe para uma reclamação de hóspede, depois entrar em uma discussão de orçamento e, antes do almoço, precisar ter uma conversa difícil com alguém do time. Nada disso é incomum. O que mudou foi a frequência com que questões humanas chegam ao mesmo tempo que as responsabilidades operacionais, sem um espaço separado para lidar com elas.
Além de padrões, custos e serviço, cada vez mais se espera que ele note quando alguém está passando por uma dificuldade, saiba ouvir, responda de forma adequada e reconheça quando o problema precisa ir além de uma conversa normal no trabalho.
Isso faz parte de uma boa liderança. Mas também consome tempo e capacidade de gestão, mesmo que esse trabalho raramente apareça na escala, no relatório de custo de pessoal ou em qualquer indicador de produtividade.
Uma pesquisa recente da Hospitality Action ajuda a dimensionar essa realidade. No levantamento Taking the Temperature 2026, feito com mais de 600 profissionais de hospitalidade no Reino Unido, 61% dos gestores disseram ter sido chamados, no ano anterior, a apoiar um colega que enfrentava uma dificuldade de saúde mental. 47% dos participantes queriam mais treinamento para ajudar gestores a reconhecer e lidar com questões de saúde mental e bem-estar, enquanto 83% dos gestores apontaram o tempo dedicado à escuta como a principal forma de apoio oferecida.
A pesquisa é específica do Reino Unido e não deve ser apresentada como uma medida global do setor. A pressão que ela descreve, porém, faz parte de uma discussão muito mais ampla sobre como o trabalho é organizado e gerido.
O cargo vai além da operação
Gerir um hotel ou um departamento nunca significou apenas organizar turnos e acompanhar padrões. Gestores experientes sabem que, quando a equipe está cansada, dispersa ou sob tensão, mais cedo ou mais tarde a operação também sente.
O que hoje se torna mais visível é quanto do trabalho de gestão envolve conversas, escuta e julgamento profissional que não cabem em uma lista operacional.
Um funcionário pode estar enfrentando um problema familiar, exaustão, pressão financeira, conflito com um colega ou um período difícil de saúde mental. Muitas vezes, o gestor percebe primeiro porque nota mudanças na presença, na concentração, no comportamento ou no desempenho antes que o problema apareça em outro lugar.
Às vezes, uma conversa curta basta. Em outras situações, não. Em ambos os casos são necessários tempo e atenção, e nenhum dos dois é ilimitado.
A hotelaria mede muito bem o que é visível. Quartos limpos, coberturas servidas, custo de mão de obra, receita, notas dos hóspedes e gasto médio entram facilmente em relatórios. O tempo dedicado a manter a equipe estável é muito mais difícil de quantificar.
Vinte minutos com um colaborador podem evitar um pedido de demissão, impedir que um conflito cresça ou ajudar alguém a procurar apoio profissional. Mas essa conversa pode acontecer no meio de um turno, enquanto o gestor ainda precisa manter o restante da operação funcionando.
Ouvir exige tempo
A Hospitality Action constatou que ouvir era a forma de apoio mais comum entre gestores. Parece simples. Na prática, uma boa escuta exige um recurso frequentemente escasso: atenção sem interrupções.
A pessoa que precisa conversar não aparece necessariamente quando o departamento está tranquilo. A conversa pode acontecer com alta ocupação, enquanto uma vaga continua aberta, alguém está em treinamento ou outro problema operacional já espera uma solução.
Um gestor responsável normalmente encontra tempo mesmo assim.
Esse tempo não surge do nada. Pode significar trabalho administrativo adiado, uma pausa mais curta, um turno mais longo ou outra conversa deixada para depois. Às vezes, o gestor simplesmente leva o assunto para casa.
Isso não significa que gestores devam deixar de ouvir. Significa que a organização não deve dar por certo que sempre haverá tempo disponível para isso.
Treinamento deve dar segurança e também limites
A Organização Mundial da Saúde recomenda treinamento para gestores como parte de uma abordagem mais ampla sobre saúde mental no trabalho. As orientações incluem reconhecer e responder ao sofrimento emocional, melhorar a comunicação e a escuta ativa e entender como fatores do trabalho podem afetar a saúde mental.
Também é importante entender o que esse treinamento não deve fazer.
Um chefe de departamento não é profissional de saúde. Um gerente de restaurante não é terapeuta. Um gerente de recepção não deveria ter de diagnosticar um colega nem resolver pessoalmente toda situação difícil que chega até ele.
Gestores precisam de confiança suficiente para iniciar a conversa certa e de clareza suficiente para saber quando a questão deve passar para Recursos Humanos, saúde ocupacional, um programa de assistência ao empregado, um médico ou outro profissional especializado.
Sem esses limites, uma expectativa bem-intencionada pode se transformar em mais uma fonte de sobrecarga.
Nem todo problema de bem-estar começa no indivíduo
Também existe o risco de tratar toda dificuldade no trabalho como uma questão individual de bem-estar.
Às vezes, o problema está na forma como o trabalho foi organizado.
O relatório global de 2026 da International Labour Organization sobre o ambiente psicossocial de trabalho inclui carga de trabalho, clareza de funções, autonomia e organização do tempo entre os fatores que podem afetar saúde e desempenho.
Esses não são traços pessoais. São condições organizacionais.
Se um departamento está há meses com equipe insuficiente, ouvir melhor não cria mais uma pessoa. Se a escala muda o tempo todo com pouco aviso, uma campanha de bem-estar não torna o planejamento previsível. Se o gestor responde pelo resultado, mas tem pouco controle sobre quadro de pessoal, despesas ou métodos de trabalho, treinamento de resiliência não corrige esse desalinhamento.
O apoio individual continua importante. Ele simplesmente não deve substituir a correção de um problema operacional recorrente.
Pessoas confiáveis atraem mais trabalho
Todo hotel tem pessoas conhecidas por serem confiáveis. Atendem o telefone. Ficam um pouco mais quando o serviço complica. Sabem acalmar um hóspede irritado, treinar um novo colaborador e ajudar outro departamento sem transformar cada problema em crise.
São pessoas valiosas e, com frequência, são justamente elas que avançam para funções de supervisão e gestão.
A confiabilidade tem um efeito colateral: quanto mais capaz e disponível uma pessoa se mostra, maior a chance de novas responsabilidades serem atribuídas a ela.
No início podem ser situações ocasionais. Um hóspede difícil. Uma ausência inesperada. Um colega pedindo conselho. Um problema que ninguém parece realmente assumir. Com o tempo, a exceção pode se tornar expectativa diária.
Com o tempo, a organização pode acabar dependendo menos do cargo e mais da disposição de uma pessoa específica de absorver trabalho para o qual aquela função nunca foi pensada.
Por muito tempo isso pode parecer liderança forte. Também pode esconder uma estrutura frágil.
Gestores também precisam de uma rota de escalonamento
Hotéis normalmente entendem bem escalonamento quando o problema é operacional. Uma falha técnica sobe de nível. Uma reclamação séria segue um caminho. Divergências financeiras têm procedimentos definidos.
Questões humanas nem sempre seguem percursos tão claros.
Com quem um chefe de departamento fala depois de apoiar vários membros da equipe em situações difíceis? Quem percebe que o gestor que escuta todo mundo ficou mais calado ou exausto? Quem assume temporariamente parte da carga quando essa pessoa chega ao limite?
A resposta varia entre organizações. Um grande grupo hoteleiro pode ter equipes de RH, saúde ocupacional, programas de assistência ao empregado e processos formais. Um hotel independente menor pode depender mais da liderança sênior e de apoio profissional externo.
A estrutura pode variar entre organizações, mas precisa existir.
Se se espera que gestores reconheçam quando alguém precisa de ajuda, eles também devem saber com clareza onde começa o apoio para eles próprios.
Pressão faz parte da hotelaria. Sobrecarga permanente, não.
A hotelaria nunca será uma atividade sem pressão, e esse também não seria um critério realista para avaliar uma operação saudável.
Voos atrasam. Equipamentos falham. A ocupação muda. Pessoas adoecem. Um restaurante pode lotar de repente. O clima altera planos. Um hóspede pode precisar de ajuda imediata. Sempre haverá períodos em que gestores e equipes precisarão fazer mais do que o normal.
A questão é distinguir a pressão inevitável da profissão daquela que, aos poucos, passou a fazer parte do próprio modelo operacional.
Um gestor competente pode carregar muito por bastante tempo. Essa capacidade pode manter os padrões durante períodos difíceis. Também pode adiar o momento em que a organização reconhece que carga de trabalho, quadro de pessoal ou suporte ao redor da função precisam ser revistos.
Os hotéis estão pedindo cada vez mais que os gestores percebam o que suas equipes estão carregando. A mesma pergunta deveria ser feita sobre os próprios gestores.
Um bom gestor consegue carregar muito. Uma boa organização deve saber quando parar de acrescentar peso.
Este artigo se baseia em pesquisas do setor e fontes públicas citadas abaixo. A interpretação e a análise editorial são do Cristian Marino Journal.
Fontes
- Hospitality Action: Taking the Temperature 2026, setembro de 2026.
- International Labour Organization: The Psychosocial Working Environment: Global Developments and Pathways for Action, abril de 2026.
- World Health Organization: Mental Health at Work, atualizado em 2026.
Nota de tradução: Este artigo foi traduzido da edição original em inglês com o apoio de inteligência artificial. Em caso de divergências, a edição em inglês continua sendo a referência editorial. Ler o original em inglês → · Método editorial e uso de IA →