Hospitality quốc tế · Lãnh đạo · Văn hóa ẩm thực

CRISTIAN MARINO JOURNAL

Bản tiếng Việt

Những cuộc trò chuyện, sự lắng nghe và phán đoán nghề nghiệp là một phần của việc dẫn dắt đội ngũ, nhưng hiếm khi xuất hiện trên lịch ca. Dù vậy, chúng vẫn tiêu tốn thời gian và năng lực quản lý thực sự.

Phần việc của người quản lý không xuất hiện trên lịch ca

Two kitchen professionals working together during service preparation.

The Wider View · Lãnh đạo

Người quản lý trong ngành hospitality luôn làm việc dưới áp lực. Đó là một phần của nghề.

Một trưởng bộ phận có thể vừa xử lý vấn đề nhân sự, chuyển sang khiếu nại của khách, sau đó là cuộc trao đổi về ngân sách và trước giờ ăn trưa lại phải có một cuộc nói chuyện khó với thành viên trong đội. Những việc như vậy không hề hiếm. Điều đang thay đổi là tần suất những vấn đề liên quan đến con người xuất hiện cùng lúc với trách nhiệm vận hành, nhưng không có thêm thời gian riêng để xử lý.

Bên cạnh tiêu chuẩn, chi phí và dịch vụ, họ ngày càng phải nhận biết khi một người đang gặp khó khăn, biết lắng nghe, phản hồi phù hợp và hiểu khi nào vấn đề đã vượt quá phạm vi của một cuộc trao đổi thông thường tại nơi làm việc.

Đó là một phần của lãnh đạo tốt. Nhưng công việc này cũng tiêu tốn thời gian và năng lực quản lý thực sự, dù hiếm khi xuất hiện trên lịch ca, báo cáo chi phí lao động hay chỉ số năng suất.

Nghiên cứu mới của Hospitality Action giúp hình dung rõ hơn quy mô của vấn đề. Trong khảo sát Taking the Temperature 2026 với hơn 600 người làm việc trong ngành hospitality tại Vương quốc Anh, 61% quản lý cho biết trong năm trước họ từng được yêu cầu hỗ trợ một đồng nghiệp đang gặp khó khăn về sức khỏe tinh thần. 47% người tham gia muốn có thêm đào tạo cho quản lý để nhận biết và xử lý các vấn đề về sức khỏe tinh thần và phúc lợi nhân viên, trong khi 83% quản lý cho rằng dành thời gian lắng nghe là hình thức hỗ trợ chính mà họ cung cấp.

Khảo sát này chỉ phản ánh Vương quốc Anh và không nên được coi là thước đo toàn cầu của ngành. Tuy nhiên, áp lực mà nó mô tả nằm trong một cuộc thảo luận rộng hơn nhiều về cách công việc được thiết kế và quản lý.

Vai trò quản lý đã vượt ra ngoài danh sách vận hành

Điều hành một khách sạn hay một bộ phận chưa bao giờ chỉ là xếp lịch và kiểm soát tiêu chuẩn. Người quản lý có kinh nghiệm hiểu rằng khi đội ngũ mệt mỏi, mất tập trung hoặc chịu áp lực, sớm muộn vận hành cũng bị ảnh hưởng.

Điều ngày càng rõ hơn là phần lớn công việc quản lý gồm những cuộc trò chuyện, sự lắng nghe và phán đoán nghề nghiệp không thể đưa hết vào một danh sách vận hành.

Một nhân viên có thể đang đối mặt với vấn đề gia đình, kiệt sức, áp lực tài chính, xung đột với đồng nghiệp hoặc một giai đoạn khó khăn về sức khỏe tinh thần. Nhiều khi người quản lý là người đầu tiên nhận ra, vì họ nhìn thấy thay đổi trong việc đi làm, khả năng tập trung, hành vi hoặc hiệu suất trước khi vấn đề lộ rõ ở nơi khác.

Đôi khi một cuộc trò chuyện ngắn là đủ. Đôi khi không. Trong cả hai trường hợp đều cần thời gian và sự chú ý, và cả hai đều có giới hạn.

Ngành hospitality rất giỏi đo những kết quả nhìn thấy được. Số phòng đã dọn, số khách phục vụ, chi phí lao động, doanh thu, điểm đánh giá của khách và mức chi tiêu trung bình đều dễ đưa vào báo cáo. Thời gian dành cho việc giữ đội ngũ ổn định khó đo lường hơn nhiều.

Hai mươi phút nói chuyện với một nhân viên có thể ngăn một đơn nghỉ việc, chặn một xung đột trước khi nó lớn hơn hoặc giúp ai đó tìm kiếm hỗ trợ chuyên môn. Nhưng cuộc trò chuyện đó có thể xảy ra ngay giữa ca làm, trong khi người quản lý vẫn phải giữ cho toàn bộ vận hành tiếp tục chạy.

Lắng nghe cần thời gian

Hospitality Action ghi nhận rằng lắng nghe là hình thức hỗ trợ phổ biến nhất mà các quản lý sử dụng. Nghe có vẻ đơn giản. Trên thực tế, lắng nghe đúng nghĩa đòi hỏi một trong những nguồn lực khan hiếm nhất của người quản lý: sự chú ý không bị gián đoạn.

Người cần nói chuyện không nhất thiết xuất hiện lúc bộ phận đang yên. Cuộc trao đổi có thể đến khi công suất phòng cao, một vị trí vẫn đang thiếu người, có nhân viên mới đang được đào tạo hoặc một vấn đề vận hành khác đang chờ giải quyết.

Một người quản lý có trách nhiệm thường vẫn tìm cách dành thời gian.

Thời gian đó phải được lấy từ đâu đó. Việc giấy tờ có thể bị hoãn, giờ nghỉ ngắn lại, ca làm kéo dài hoặc một cuộc trao đổi khác phải dời lại. Đôi khi người quản lý đơn giản là mang câu chuyện đó về nhà.

Điều đó không có nghĩa quản lý nên lắng nghe ít hơn. Nó có nghĩa tổ chức không nên xem khả năng lắng nghe như một nguồn lực vô hạn, lúc nào cần cũng tự xuất hiện.

Đào tạo phải tạo ra sự tự tin và cả ranh giới

Tổ chức Y tế Thế giới khuyến nghị đào tạo cho quản lý như một phần của cách tiếp cận rộng hơn đối với sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc. Nội dung bao gồm nhận biết và phản hồi trước căng thẳng cảm xúc, cải thiện giao tiếp và lắng nghe chủ động, cũng như hiểu cách các yếu tố công việc ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần.

Quan trọng không kém là hiểu rõ đào tạo đó không nhằm làm gì.

Trưởng bộ phận không phải là chuyên gia y tế. Quản lý nhà hàng không phải nhà trị liệu. Quản lý tiền sảnh không nên bị kỳ vọng chẩn đoán đồng nghiệp hoặc tự mình giải quyết mọi tình huống khó được đưa tới.

Người quản lý cần đủ tự tin để bắt đầu đúng cuộc trò chuyện và đủ rõ ràng để biết khi nào vấn đề cần chuyển sang Nhân sự, y tế nghề nghiệp, chương trình hỗ trợ nhân viên, bác sĩ hoặc một chuyên gia phù hợp.

Nếu không có những ranh giới đó, một kỳ vọng xuất phát từ ý tốt có thể trở thành thêm một nguồn quá tải.

Không phải vấn đề sức khỏe và trạng thái tinh thần nào cũng bắt đầu từ cá nhân

Cũng có một rủi ro khác: mọi khó khăn tại nơi làm việc đều bị xem là vấn đề sức khỏe và trạng thái tinh thần của riêng cá nhân.

Đôi khi vấn đề nằm ở cách công việc được tổ chức.

Báo cáo toàn cầu năm 2026 của International Labour Organization về môi trường làm việc tâm lý xã hội nêu khối lượng công việc, mức độ rõ ràng của vai trò, quyền tự chủ và cách tổ chức thời gian làm việc trong số những yếu tố có thể ảnh hưởng tới sức khỏe và hiệu suất.

Đó không phải đặc điểm cá nhân. Đó là điều kiện tổ chức.

Nếu một bộ phận thiếu người suốt nhiều tháng, lắng nghe tốt hơn không tạo thêm một nhân viên. Nếu lịch ca liên tục thay đổi vào phút chót, một chương trình chăm sóc nhân viên không làm lịch trình trở nên ổn định. Nếu quản lý chịu trách nhiệm về kết quả nhưng gần như không có quyền với nhân sự, chi phí hay cách làm việc, đào tạo về khả năng phục hồi cũng không sửa được sự lệch đó.

Hỗ trợ cá nhân vẫn quan trọng. Nhưng nó không nên thay thế việc sửa một vấn đề vận hành lặp đi lặp lại.

Người đáng tin thường nhận thêm nhiều việc

Khách sạn nào cũng có những người nổi tiếng vì đáng tin. Họ nghe điện thoại. Họ ở lại lâu hơn khi ca làm trở nên căng thẳng. Họ có thể làm dịu một vị khách đang bực, hướng dẫn người mới và hỗ trợ bộ phận khác mà không biến mọi vấn đề thành khủng hoảng.

Họ là những người có giá trị và thường cũng chính là những người được đưa lên vai trò giám sát hoặc quản lý.

Sự đáng tin có một tác dụng phụ: càng đáng tin, một người càng dễ được giao thêm trách nhiệm.

Lúc đầu có thể chỉ là những tình huống hiếm. Một vị khách khó. Một ca vắng đột ngột. Một đồng nghiệp cần lời khuyên. Một vấn đề mà không ai thực sự sở hữu. Theo thời gian, ngoại lệ có thể trở thành kỳ vọng thường ngày.

Theo thời gian, tổ chức có thể phụ thuộc ít hơn vào bản thân chức danh và nhiều hơn vào việc một cá nhân sẵn sàng nhận thêm những công việc mà vai trò đó vốn không được thiết kế để gánh.

Trong thời gian dài, điều đó có thể trông giống như năng lực lãnh đạo mạnh. Nó cũng có thể đang che giấu một cấu trúc yếu.

Người quản lý cũng cần một lộ trình chuyển cấp rõ ràng

Khách sạn thường hiểu rất rõ việc chuyển cấp khi vấn đề mang tính vận hành. Sự cố kỹ thuật được chuyển lên cấp cao hơn. Khiếu nại nghiêm trọng có quy trình. Chênh lệch tài chính có thủ tục xử lý.

Áp lực liên quan đến con người không phải lúc nào cũng có lộ trình rõ ràng như vậy.

Một trưởng bộ phận sẽ nói với ai sau khi đã hỗ trợ nhiều thành viên trong đội qua các tình huống khó? Ai nhận ra người quản lý luôn lắng nghe mọi người đang dần im lặng hoặc kiệt sức? Khi người đó chạm giới hạn, ai tạm thời nhận bớt một phần công việc?

Câu trả lời khác nhau tùy tổ chức. Một tập đoàn khách sạn lớn có thể có đội ngũ Nhân sự, y tế nghề nghiệp, chương trình hỗ trợ nhân viên và quy trình chuyển tuyến chính thức. Một khách sạn độc lập nhỏ hơn có thể phụ thuộc nhiều hơn vào lãnh đạo cấp cao và hỗ trợ chuyên môn bên ngoài.

Hình thức cụ thể ít quan trọng hơn việc có một cấu trúc thật sự tồn tại.

Nếu quản lý được kỳ vọng nhận ra khi người khác cần giúp đỡ, họ cũng cần biết rõ nơi nào bắt đầu hỗ trợ dành cho chính họ.

Áp lực là một phần của ngành. Quá tải kéo dài thì không.

Hospitality sẽ không bao giờ là một ngành không có áp lực, và đó cũng không phải tiêu chuẩn thực tế để đánh giá một vận hành lành mạnh.

Chuyến bay bị trễ. Thiết bị hỏng. Công suất phòng thay đổi. Nhân viên ốm. Nhà hàng có thể bất ngờ kín chỗ. Thời tiết làm đảo kế hoạch. Khách có thể cần trợ giúp ngay lập tức. Sẽ luôn có những giai đoạn khi người quản lý và đội ngũ phải làm nhiều hơn bình thường.

Điều cần phân biệt là áp lực vốn thuộc về công việc và áp lực đã dần trở thành chính mô hình vận hành.

Một người quản lý giỏi có thể gánh rất nhiều trong thời gian dài. Khả năng đó có thể giữ tiêu chuẩn ổn định trong giai đoạn khó. Nhưng nó cũng có thể khiến tổ chức chậm nhận ra rằng khối lượng công việc, mức nhân sự hoặc hỗ trợ quanh vai trò đó cần được xem xét lại.

Ngành hospitality ngày càng yêu cầu người quản lý quan sát xem đội ngũ của họ đang gánh gì. Câu hỏi tương tự cũng cần được đặt ra với chính người quản lý.

Một người quản lý tốt có thể gánh rất nhiều. Một tổ chức tốt phải biết khi nào không nên đặt thêm sức nặng lên họ.

Bài viết này sử dụng nghiên cứu ngành và các nguồn công khai được trích dẫn bên dưới. Phần diễn giải và phân tích biên tập thuộc Cristian Marino Journal.

Nguồn

Ghi chú bản dịch: Bài viết này được dịch từ bản gốc tiếng Anh với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo. Nếu có khác biệt về ý nghĩa, bản tiếng Anh vẫn là tham chiếu biên tập. Đọc bản gốc tiếng Anh → · Phương pháp biên tập và sử dụng AI →