Khi một nhân sự giỏi đang làm tổn thương cả đội
Sự xuất sắc của cá nhân rất có giá trị. Nó không bao giờ nên trở thành quyền miễn trừ.
Mọi hoạt động hospitality đều có những người mà tổ chức dựa vào nhiều hơn những người khác.
Người đầu bếp có thể cứu một ca phục vụ khó.
Quản lý lễ tân có thể làm dịu một vị khách đang tức giận chỉ trong vài phút.
Kỹ sư hiểu khách sạn rõ hơn cả bản vẽ.
Người giám sát bước vào một ca làm rối ren và đưa mọi thứ trở lại trật tự.
Những người này rất quan trọng. Kinh nghiệm, năng lực và độ tin cậy của họ dưới áp lực đều có giá trị.
Vấn đề bắt đầu khi hiệu suất trở thành một lớp bảo vệ.
Một người tạo ra kết quả tốt, vì vậy quản lý bắt đầu nới tay.
Họ nói chuyện tệ với đồng nghiệp, nhưng họ rất giỏi việc.
Họ không muốn phát triển người khác, nhưng thay thế họ sẽ khó.
Mọi người tránh hỏi họ, nhưng không ai muốn làm người mạnh nhất bộ phận khó chịu.
Dần dần xuất hiện một quy tắc không thành văn:
một người càng có giá trị, tổ chức càng sẵn sàng chịu đựng nhiều hành vi hơn.
Khi quy tắc đó hình thành, sự xuất sắc của cá nhân có thể bắt đầu làm yếu chính hoạt động mà nó lẽ ra phải củng cố.
Một nhân viên mạnh chưa chắc đang làm đội ngũ mạnh lên
Hospitality thường thưởng cho những kết quả dễ nhìn thấy.
Một sự kiện thành công.
Một khiếu nại được xử lý tốt.
Một căn bếp vượt qua một ca phục vụ khó bất ngờ.
Một bộ phận đạt mục tiêu.
Những kết quả đó rất dễ nhìn.
Khó đo hơn là điều gì đã xảy ra quanh chúng.
Đồng nghiệp có giỏi hơn không?
Kiến thức có được chia sẻ không?
Mọi người có thể nêu vấn đề mà không lo phản ứng của ai đó không?
Lần tới có người khác đủ khả năng xử lý cùng tình huống không?
Một câu hỏi quản lý hữu ích là:
Hiệu suất của những người khác thay đổi thế nào khi người này bước vào phòng?
Một số người giỏi kéo cả tập thể lên.
Những người khác gom dần kiến thức, trách nhiệm và quyền lực cho đến khi đội ngũ ngày càng phụ thuộc vào họ.
Nhìn từ xa, cả hai đều có thể trông rất ấn tượng.
Về vận hành, chúng rất khác nhau.
Vì sao quản lý để chuyện đó xảy ra
Lý do thường rất thực tế.
Quản lý sợ mất hiệu suất.
Bộ phận đang bận.
Công suất cao.
Tuyển người khó.
Tìm người thay thế có thể mất nhiều tháng.
Không bao giờ có vẻ là thời điểm thích hợp để nói chuyện khó.
Vì vậy, cuộc nói chuyện bị hoãn.
Rồi lại hoãn.
Trong lúc đó, nhân viên nhận được một thông điệp dù không ai chủ ý gửi:
kết quả bảo vệ tôi.
Đến lúc đó, vấn đề không còn chỉ nằm ở nhân viên. Nó cũng nằm ở lãnh đạo.
Nghiên cứu của Michael Housman và Dylan Minor xem xét hơn 50.000 người lao động tại 11 công ty. Khái niệm “toxic worker” trong nghiên cứu nói về hành vi gây hại nghiêm trọng và không nên tùy tiện áp dụng cho mọi nhân viên khó tính hoặc không được yêu thích. Tuy nhiên, một phát hiện vẫn có liên quan ở đây: tránh tuyển hoặc giữ một nhân sự gây hại tạo ra lợi ích hiệu suất lớn hơn việc thay một nhân viên trung bình bằng một “siêu sao”.
Dữ liệu không đến từ hoạt động hospitality, vì vậy nên xem đây là bối cảnh tham khảo chứ không phải bằng chứng trực tiếp về khách sạn hay nhà hàng.
Bài học không phải mọi người giỏi nhưng khó làm việc đều là “toxic”.
Điểm đơn giản hơn là:
đầu ra cao không tự động xóa đi chi phí được tạo ra xung quanh nó.
Tiêu chuẩn cao không phải vấn đề
Lập luận này cũng có thể bị đẩy quá xa.
Hospitality là một ngành đòi hỏi cao.
Một đầu bếp có thể phải từ chối một món ngay lập tức.
Quản lý trực ca có thể phải đưa ra chỉ dẫn trực tiếp trong tình huống khẩn cấp.
Người giám sát có thể phải yêu cầu làm lại.
Lãnh đạo đôi khi phải nói điều không dễ nghe.
Không điều nào trong số đó tự động khiến một người trở nên gây hại.
Có sự khác biệt giữa đòi hỏi cao và khiến người khác sợ giao tiếp.
Một người chuyên nghiệp có tiêu chuẩn cao có thể nói:
“Cái này chưa đủ tốt. Làm lại.”
Môi trường gây hại khiến nhân viên sợ nhắc đến sai sót tiếp theo.
Sự khác biệt đó rất quan trọng trong một hoạt động nơi mọi người cần báo vấn đề càng sớm càng tốt.
Nghiên cứu ban đầu của Edmondson xem xét 51 nhóm làm việc trong một công ty sản xuất. Khái niệm an toàn tâm lý có liên hệ với hành vi học hỏi, vì vậy nghiên cứu hữu ích để hiểu điều gì có thể xảy ra khi nhân viên ngần ngại nêu vấn đề.
Một nhân viên phục vụ phải có thể nói rằng hướng dẫn về dị ứng chưa rõ.
Một đầu bếp trẻ phải có thể thừa nhận món được chuẩn bị sai.
Một kỹ sư phải có thể nói rằng sửa chữa tạm thời không còn đủ.
Một nhân viên lễ tân phải có thể chất vấn thông tin trông không đúng.
Một hoạt động nơi mọi người giấu thông tin để tránh phản ứng của ai đó có thể trông rất kỷ luật.
Nhưng thực ra nó có thể đang ngày càng ít được thông tin hơn.
Chi phí thường xuất hiện ở nơi khác
Một lý do khiến những người giỏi nhưng gây hại tồn tại lâu là chi phí của họ hiếm khi xuất hiện cạnh chính kết quả của họ.
Con số của họ có thể vẫn rất đẹp.
Hệ quả xuất hiện ở nơi khác.
Một nhân viên có năng lực xin chuyển bộ phận.
Một người mới nghỉ chỉ sau vài tháng.
Người giám sát phải mất thời gian không cần thiết để giải quyết xung đột.
Nhân viên trẻ ngừng phát triển phán đoán vì chờ chỉ dẫn có vẻ an toàn hơn.
Sai sót được phát hiện muộn vì không ai muốn nêu ra sớm.
Đào tạo yếu đi vì kiến thức tập trung trong một người.
Quản lý bắt đầu sắp lịch quanh tính cách thay vì nhu cầu vận hành.
Không sự kiện riêng lẻ nào chứng minh một người là nguyên nhân.
Nhưng những mẫu lặp lại đáng được chú ý.
Quản lý nên bắt đầu đặt câu hỏi khi cùng một người liên tục tạo ra kết quả cá nhân xuất sắc trong khi môi trường quanh họ ngày càng mong manh.
Điều này đặc biệt quan trọng trong hospitality vì gần như không bộ phận nào hoạt động độc lập.
Bếp phụ thuộc bộ phận vệ sinh dụng cụ.
Buồng phòng phụ thuộc kỹ thuật.
Lễ tân phụ thuộc đặt phòng.
Nhà hàng phụ thuộc kho, mua hàng và tài chính.
Một cá nhân xuất sắc không thể bù mãi cho sự hợp tác bị hỏng trong cả hệ thống.
Hãy nhìn điều gì xảy ra khi họ vắng mặt
Một trong những cách tốt nhất để đánh giá người giỏi không phải là nhìn lúc họ có mặt.
Mà là nhìn điều gì xảy ra khi họ nghỉ.
Một người chuyên nghiệp thực sự mạnh để lại năng lực phía sau.
Mọi người biết phải làm gì.
Thông tin có sẵn.
Người khác đã được đào tạo.
Tiêu chuẩn vẫn tiếp tục.
Bộ phận có thể nhớ kinh nghiệm của họ, nhưng không ngừng hoạt động.
Một kiểu người giỏi khác để lại điều rất khác.
Rối loạn.
Điện thoại gọi liên tục.
Thiếu thông tin.
Không ai muốn quyết định.
Kiến thức về nhà cung cấp, quy trình hoặc lịch sử vận hành nằm chủ yếu trong đầu một người.
Mọi người nói:
“Phải đợi họ quay lại.”
Điều đó có thể được gọi là không thể thay thế.
Nó cũng có thể là một cảnh báo.
Một tổ chức lành mạnh nên coi trọng chuyên môn mà không biến chuyên môn thành một điểm lỗi duy nhất.
Đôi khi đội ngũ đã thích nghi với vấn đề
Dấu hiệu rõ nhất không phải lúc nào cũng là khiếu nại.
Đôi khi mọi người đã ngừng phàn nàn.
Họ chỉ thích nghi.
Họ biết câu hỏi nào không nên hỏi.
Họ chờ ai đó rời khỏi phòng rồi mới nêu vấn đề.
Một người giám sát âm thầm kiểm tra tình trạng của nhân viên trẻ sau những tương tác khó.
Quản lý tách một số người trên lịch để tránh xung đột.
Mọi người đều biết cách làm việc vòng quanh một cá nhân.
Hoạt động vẫn chạy.
Nhưng nó đang chạy quanh vấn đề.
Điều đó không giống với giải quyết vấn đề.
Một nghiên cứu năm 2024 về bếp thương mại sử dụng 832 phản hồi khảo sát và 20 cuộc phỏng vấn để xem xét giám sát lạm dụng, bắt nạt tại nơi làm việc, mức độ hài lòng công việc và ý định nghỉ việc. Những hành vi được nghiên cứu nghiêm trọng hơn xung đột nơi làm việc thông thường, nhưng nghiên cứu vẫn hữu ích vì cho thấy hành vi lãnh đạo trong bếp có thể ảnh hưởng đến nhiều thứ hơn sản lượng trước mắt.
Tách danh tiếng khỏi bằng chứng
Người có hiệu suất cao thường xây dựng danh tiếng mạnh.
Điều đó làm những tình huống này khó xử.
Một nhóm nói:
“Họ rất giỏi.”
Nhóm khác nói:
“Không thể làm việc cùng họ.”
Cả hai câu đều chưa đủ.
Quản lý cần bằng chứng.
Điều gì đã xảy ra?
Có lặp lại không?
Hệ quả vận hành là gì?
Mọi người có ngừng chia sẻ thông tin không?
Có ai bị cản trở làm việc đúng cách không?
Quyền hạn có được sử dụng phù hợp không?
Cùng tiêu chuẩn có thể được thực thi mà không tạo ra cùng mức độ tổn hại không?
Cách làm này bảo vệ cả hai phía.
Nó bảo vệ nhân viên khỏi cáo buộc mơ hồ và chính trị cá nhân.
Nó cũng bảo vệ đội ngũ khỏi việc hành vi lặp lại bị bỏ qua chỉ vì người đó tạo ra kết quả tốt.
Câu hỏi không phải một người là người tốt hay người xấu.
Câu hỏi là hành vi của họ có tương thích với trách nhiệm được giao hay không.
Cuộc nói chuyện nên xảy ra trước khi khủng hoảng đến
Quản lý đôi khi chờ đến khi tình hình nghiêm trọng đủ để giao toàn bộ cho bộ phận nhân sự.
Nhân sự có thể cần tham gia.
Nhưng lãnh đạo không nên dùng bộ phận nhân sự để tránh một cuộc nói chuyện lẽ ra phải diễn ra từ nhiều tháng trước.
Một người quản lý nên có thể nói:
“Hiệu suất kỹ thuật của bạn rất mạnh. Điều đó không phải vấn đề. Nhưng có những hành vi lặp lại quanh giao tiếp và cách mọi người làm việc với bạn cần thay đổi.”
Sau đó dùng ví dụ cụ thể.
Không phải:
“Mọi người nghĩ bạn khó làm việc cùng.”
Mà là:
“Điều này đã xảy ra. Đây là hệ quả. Đây là tiêu chuẩn được kỳ vọng thay thế.”
Người giỏi cũng xứng đáng nhận phản hồi rõ ràng.
Có lẽ họ còn cần điều đó hơn.
Hãy cho người khác cơ hội thay đổi
Không phải tình huống nào cũng nên kết thúc bằng việc ai đó rời đi.
Con người có thể thay đổi.
Và đôi khi chính tổ chức đã góp phần tạo ra hành vi mà giờ muốn sửa.
Sự hung hăng có thể từng được khen là đam mê.
Kiểm soát quá mức có thể từng được thưởng vì kết quả tốt.
Có thể chưa ai từng nói với nhân viên rằng phát triển người khác cũng là trách nhiệm của họ.
Người đó có thể thực sự không hiểu tác động mình đang tạo ra.
Vì vậy kỳ vọng phải rõ.
Xác định hành vi.
Giải thích tác động.
Đặt ra tiêu chuẩn thay thế.
Cho người đó cơ hội chứng minh sự thay đổi.
Sau đó quan sát điều thực sự xảy ra.
Nhưng phải có giới hạn.
Một kế hoạch phát triển kéo dài vô hạn trong khi hành vi cũ vẫn tiếp tục không còn là phát triển.
Nó là né tránh.
Một định nghĩa khác về người có hiệu suất cao
Người có giá trị nhất trong một hoạt động không nhất thiết là người có thể làm nhiều nhất một mình.
Khi trách nhiệm tăng lên, sức mạnh ngày càng nên có nghĩa là tạo ra năng lực vượt ra ngoài chính mình.
Người khác có thể quyết định vì bạn đã đào tạo họ không?
Mọi người có thể nói với bạn khi có điều gì sai không?
Thông tin có tiếp tục di chuyển khi áp lực tăng không?
Bộ phận có thể hoạt động khi bạn nghỉ phép không?
Những người quanh bạn có trở nên mạnh hơn không?
Những câu hỏi đó cho thấy một dạng hiệu suất khác.
Một dạng hiếm khi nằm gọn trong báo cáo tháng nhưng vô cùng quan trọng với một hoạt động hospitality bền vững.
Hospitality cần những cá nhân xuất sắc.
Ngành cần kinh nghiệm, phán đoán và những người vẫn hiệu quả khi hoàn cảnh trở nên khó khăn.
Nhưng sự xuất sắc nên làm trách nhiệm tăng lên, không giảm xuống.
Đóng góp của một người không thể chỉ được đo bằng thứ họ tự mình tạo ra.
Nó còn phải bao gồm điều mà sự hiện diện của họ giúp những người khác tạo ra.
Cuối cùng, lãnh đạo phải đối mặt với một lựa chọn đơn giản:
bảo vệ hiệu suất của một người,
hay bảo vệ hiệu suất của cả hệ thống.
Hiệu suất không bao giờ nên trở thành quyền miễn trừ.
Ghi chú biên tập: Bài viết này sử dụng nghiên cứu tổ chức và hospitality đã được công bố cùng với phân tích biên tập của Cristian Marino Journal. Nghiên cứu thực hiện ngoài hospitality được dùng làm bối cảnh và không được trình bày như bằng chứng trực tiếp đại diện cho mọi nơi làm việc trong ngành.
Nguồn
- Michael Housman & Dylan Minor — Toxic Workers, Harvard Business School Working Paper.
- Amy C. Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly.
- Taheri et al. — Abusive supervision in commercial kitchens: Insights from the restaurant industry, International Journal of Hospitality Management.
Ghi chú bản dịch: Bài viết này được dịch từ bản gốc tiếng Anh với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo, sau đó được rà soát về ngôn ngữ và biên tập bằng tiếng Việt. Nếu có khác biệt về ý nghĩa, bản tiếng Anh vẫn là tham chiếu biên tập. Đọc bản gốc tiếng Anh →