Yüksek Performanslı Bir Çalışan Ekibe Zarar Verdiğinde

Servis sırasında çalışan restoran mutfak ekibi, personel uzaktan ve arkadan görülüyor.

Bireysel mükemmellik değerlidir. Asla dokunulmazlığa dönüşmemelidir.

Her otelcilik işletmesinde, diğerlerinden daha fazla güvenilen insanlar vardır.

Zor bir servisi kurtarabilen şef.

Öfkeli bir misafiri birkaç dakika içinde sakinleştirebilen ön büro müdürü.

Tesisi çizimlerden bile daha iyi bilen mühendis.

Dağınık bir vardiyaya girip yeniden kontrol altına alabilen vardiya sorumlusu.

Bu insanlar önemlidir. Deneyimleri, yetkinlikleri ve baskı altındaki güvenilirlikleri önemlidir.

Sorun, performansın kişiyi hesap vermekten koruyan bir kalkana dönüşmesiyle başlar.

Birisi sonuç üretir ve yönetim bazı davranışları görmezden gelmeye başlar.

Meslektaşlarıyla kötü konuşur, ama işinde mükemmeldir.

Başkalarını geliştirmeyi reddeder, ama onun yerine birini bulmak zordur.

İnsanlar ona soru sormaktan kaçınır, ama departmandaki en güçlü çalışanı kimse kızdırmak istemez.

Sonunda yazılı olmayan bir kural ortaya çıkar:

bir kişi ne kadar değerli hale gelirse, kurum onun davranışlarından o kadar fazlasını tolere etmeye hazır olur.

Bireysel mükemmellik, tam da burada güçlendirmesi gereken operasyonu zayıflatmaya başlayabilir.

Güçlü bir çalışan her zaman ekibi güçlendirmez

Otelcilik görünür performansı ödüllendirir.

Başarılı etkinlik. Çözülen misafir şikâyeti. Beklenmedik derecede zor bir servisi atlatan mutfak. Hedefine ulaşan departman.

Bu sonuçları görmek kolaydır.

Daha zor olan, onların etrafında ne olduğunu ölçmektir.

Meslektaşlar gelişti mi?

Bilgi paylaşıldı mı?

İnsanlar tepki görmekten korkmadan bir sorunu dile getirebildi mi?

Bir dahaki sefere aynı durumu başka biri yönetebilecek mi?

Yönetim için yararlı bir soru şudur:

Bu kişi odaya girdiğinde diğer insanların performansına ne oluyor?

Bazı güçlü çalışanlar çevrelerindeki seviyeyi yükseltir.

Diğerleri bilgi, sorumluluk ve yetkiyi kendi üzerlerinde toplar; ekip giderek onlara daha bağımlı hale gelir.

Uzaktan bakıldığında ikisi de etkileyici görünebilir.

Operasyonel olarak ise birbirlerinden çok farklıdır.

Yönetim buna neden izin verir?

Açıklama genellikle pratiktir.

Yöneticiler performansı kaybetmekten korkar.

Departman yoğundur. Doluluk yüksektir. İşe alım zordur. Yerine gelecek birinin hazır olması aylar sürebilir.

Zor bir konuşma için zaman hiçbir zaman doğru görünmez.

Bu yüzden ertelenir.

Sonra tekrar ertelenir.

Bu sırada, kimsenin bilinçli olarak vermek istemediği bir mesaj çalışana ulaşır:

sonuçlar beni koruyor.

Bu noktada mesele artık yalnızca çalışanla ilgili değildir. Liderlikle de ilgilidir.

Michael Housman ve Dylan Minor’ın araştırması 11 şirkette 50.000’den fazla çalışanı inceledi. “Zarar verici çalışan” tanımları ciddi zarar verici davranışlarla ilgiliydi ve her talepkâr ya da sevilmeyen çalışana gelişigüzel uygulanmamalıdır. Bununla birlikte bulgulardan biri burada önemlidir: böyle bir çalışandan kaçınmanın performans faydası, ortalama bir çalışanı süper yıldız bir çalışanla değiştirmekten daha büyüktü.

Veri seti otelcilik operasyonlarından gelmediği için bu bulgu, otel veya restoranlar hakkında doğrudan kanıt olarak değil, yararlı bir bağlam olarak okunmalıdır.

Ders, birlikte çalışması zor olan her yüksek performanslı çalışanın “toksik” olduğu değildir.

Daha basittir:

yüksek çıktı, çevresinde yaratılan maliyeti otomatik olarak ortadan kaldırmaz.

Yüksek standartlar sorun değildir

Bu argümanı fazla ileri götürmenin bir riski var.

Otelcilik zorlu bir sektördür.

Bir şef bir tabağı anında geri çevirmek zorunda kalabilir.

Bir nöbetçi müdür acil durumda doğrudan talimat vermek zorunda kalabilir.

Bir vardiya sorumlusu işin yeniden yapılmasında ısrar edebilir.

Bir lider bazen rahatsız edici bir şey söylemek zorundadır.

Bunların hiçbiri otomatik olarak o kişiyi zarar verici yapmaz.

Talepkâr olmak ile insanları iletişim kurmaktan korkutmak arasında fark vardır.

Talepkâr bir profesyonel şöyle diyebilir:

“Bu yeterince iyi değil. Tekrar yap.”

Zarar verici bir ortam ise çalışanın bir sonraki hatayı söylemekten korkmasına neden olur.

Bu ayrım önemlidir.

Edmondson’ın özgün çalışması bir üretim şirketindeki 51 çalışma ekibini inceledi. Psikolojik güvenlik öğrenme davranışıyla ilişkiliydi; bu nedenle araştırma, çalışanlar sorunları dile getirmekten çekinmeye başladığında neler olabileceğini anlamak için yararlı bir bağlam sunuyor.

Bir garson, alerji talimatının açık olmadığını söyleyebilmelidir.

Genç bir şef, bir şeyin yanlış hazırlandığını kabul edebilmelidir.

Bir mühendis, geçici bir tamirin artık yeterli olmadığını söyleyebilmelidir.

Bir resepsiyonist, doğru görünmeyen bir bilgiye itiraz edebilmelidir.

İnsanların birinin tepkisinden çekinerek bilgi sakladığı bir operasyon disiplinli görünebilir.

Aslında yalnızca daha az bilgi sahibi hale geliyor olabilir.

Maliyet genellikle başka bir yerde ortaya çıkar

Zarar veren yüksek performanslı çalışanların uzun süre kalabilmesinin nedenlerinden biri, yarattıkları maliyetin nadiren kendi sonuçlarının yanında görünmesidir.

Rakamları mükemmel kalabilir.

Sonuçlar başka yerde ortaya çıkar.

Yetenekli bir çalışan transfer ister.

Yeni işe alınan biri birkaç ay sonra ayrılır.

Bir vardiya sorumlusu gereksiz yere çatışma çözmek için zaman harcar.

Genç çalışanlar muhakemelerini geliştirmeyi bırakır, çünkü talimat beklemek daha güvenli hissettirir.

Hatalar daha geç fark edilir, çünkü kimse daha önce dile getirmek istememiştir.

Eğitim zayıflar, çünkü bilgi tek bir kişide yoğunlaşır.

Yöneticiler vardiya çizelgelerini operasyonel ihtiyaçlara değil kişiliklere göre düzenlemeye başlar.

Bu olayların hiçbiri tek başına bir çalışanın sorumlu olduğunu kanıtlamaz.

Ama tekrar eden örüntüler dikkat gerektirir.

Aynı kişi sürekli mükemmel bireysel sonuçlar üretirken etrafındaki ortam giderek daha kırılgan hale geliyorsa yönetim merak etmeye başlamalıdır.

Bu otelcilikte özellikle önemlidir, çünkü neredeyse hiçbir şey bağımsız çalışmaz.

Mutfak bulaşıkhaneye bağlıdır. Kat hizmetleri teknik ekibe bağlıdır. Ön büro rezervasyon ekibine bağlıdır. Restoranlar depo, satın alma ve finans ekiplerine bağlıdır.

Tek bir parlak birey, sistem genelinde zarar görmüş iş birliğini sonsuza kadar telafi edemez.

O kişi yokken ne olduğuna bakın

Güçlü bir çalışan için en iyi testlerden biri, o kişi varken ne olduğu değildir.

O kişi yokken ne olduğudur.

Gerçekten güçlü bir profesyonel, arkasında kapasite bırakır.

İnsanlar ne yapacaklarını bilir.

Bilgi erişilebilirdir.

Başkaları eğitilmiştir.

Standartlar devam eder.

Departman onun deneyimini özleyebilir ama çalışmayı bırakmaz.

Başka tür bir güçlü çalışan ise geride çok farklı bir şey bırakır.

Karışıklık. Telefon aramaları. Eksik bilgi. Kimse karar vermek istemez.

Tedarikçi bilgileri, prosedürler veya operasyon geçmişi büyük ölçüde tek bir kişinin kafasında yaşar.

İnsanlar şöyle der:

“O dönene kadar beklememiz gerek.”

Bu vazgeçilmezlik olarak tanımlanabilir.

Aynı zamanda bir uyarı olabilir.

Sağlıklı bir kurum, uzmanlığı bütün işleyişin bağlı olduğu tek bir zayıf noktaya dönüştürmeden ona değer vermelidir.

Bazen ekip soruna çoktan uyum sağlamıştır

En açıklayıcı işaret her zaman bir şikâyet değildir.

Bazen insanlar şikâyet etmeyi bırakmıştır.

Sadece uyum sağlarlar.

Hangi soruları sormamaları gerektiğini bilirler.

Bir sorunu dile getirmek için birinin odadan çıkmasını beklerler.

Bir vardiya sorumlusu, zor bir etkileşimden sonra genç çalışanların nasıl olduklarını sessizce sorar.

Yöneticiler çatışmayı önlemek için bazı kişileri vardiya çizelgesinde birbirinden ayırır.

Herkes tek bir kişinin etrafından dolaşarak nasıl çalışacağını bilir.

Operasyon hâlâ işler.

Ama sorunun etrafında çalışıyordur.

Bu, sorunu çözmekle aynı şey değildir.

2024 tarihli bir çalışma, profesyonel mutfaklarda istismarcı yöneticilik, iş yeri zorbalığı, iş tatmini ve işten ayrılma niyetlerini incelemek için 832 anket yanıtı ve 20 görüşme kullandı. İncelenen davranışlar sıradan iş yeri sürtüşmesinden daha ciddiydi, ancak araştırma mutfaklardaki liderlik davranışının anlık üretimin çok ötesinde etkiler yaratabileceğini göstermesi bakımından önemlidir.

İtibarı kanıttan ayırın

Yüksek performanslı çalışanlar zamanla güçlü bir itibar geliştirir.

Bu da durumu zorlaştırır.

Bir grup şöyle der:

“Mükemmel.”

Başka bir grup şöyle der:

“İmkânsız biri.”

İki ifade de yeterli değildir.

Yönetimin kanıta ihtiyacı vardır.

Ne oldu?

Tekrarlandı mı?

Operasyonel sonucu neydi?

İnsanlar bilgi paylaşmayı bıraktı mı?

Birinin işini doğru yapması engellendi mi?

Yetki uygun biçimde kullanıldı mı?

Aynı standart aynı zararı üretmeden uygulanabilir miydi?

Bu yaklaşım iki tarafı da korur.

Çalışanı belirsiz suçlamalardan ve kişisel çekişmelerden korur.

Ekibi ise, güçlü sonuçlar üreten bir kişi söz konusu olduğu için tekrar eden davranışların görmezden gelinmesinden korur.

Soru, birinin iyi insan mı kötü insan mı olduğu değildir.

Soru, davranışının kendisine verilen sorumlulukla uyumlu olup olmadığıdır.

Konuşma krizden önce yapılmalı

Yöneticiler bazen durum tümüyle İnsan Kaynakları departmanına devredilecek kadar ciddi hale gelene kadar bekler.

İnsan Kaynaklarının sürece dahil olması gerekebilir.

Ama liderlik, aylar önce yapılması gereken bir konuşmadan kaçmak için İnsan Kaynaklarını kullanmamalıdır.

Bir yönetici şöyle diyebilmelidir:

“Teknik performansın güçlü. Bu tartışma konusu değil. Ancak iletişim ve insanların seninle çalışma biçimi konusunda tekrar eden bazı davranışların değişmesi gerekiyor.”

Ardından örnekler kullanılmalıdır.

Şöyle değil:

“İnsanlar senin zor biri olduğunu düşünüyor.”

Şöyle:

“Bu oldu. Sonucu buydu. Bunun yerine beklenen standart şu.”

Güçlü çalışanlar da açık geri bildirimi hak eder.

Belki özellikle güçlü çalışanlar.

İnsanlara değişme fırsatı verin

Her durum birinin ayrılmasıyla sonuçlanmamalıdır.

İnsanlar değişebilir.

Bazen kurum, şimdi düzeltmek istediği davranışın oluşmasına kendisi de yardımcı olmuştur.

Saldırganlık bir zamanlar tutku olarak övülmüş olabilir.

Aşırı kontrol, sonuçlar iyi olduğu için ödüllendirilmiş olabilir.

Çalışana, başkalarını geliştirmenin de sorumluluğunun bir parçası olduğu hiç söylenmemiş olabilir.

Kişi yarattığı etkinin gerçekten farkında olmayabilir.

Bu nedenle beklentiler açık olmalıdır.

Davranışı tanımlayın. Etkisini açıklayın. Alternatif standardı belirleyin. Kişiye değişimi göstermesi için fırsat verin. Sonra gerçekte ne olduğuna bakın.

Ama bir sınır olmalıdır.

Aynı davranış devam ederken süresiz devam eden bir gelişim planı artık gelişim değildir.

Kaçınmadır.

Güçlü çalışan için farklı bir tanım

Bir operasyondaki en değerli kişi, tek başına en çok işi yapabilen kişi olmak zorunda değildir.

Sorumluluk arttıkça güç, giderek kişinin kendi dışındaki kapasiteyi de oluşturması anlamına gelmelidir.

Başkaları onları eğittiğiniz için karar verebiliyor mu?

İnsanlar size bir şey yanlış olduğunda söyleyebiliyor mu?

Baskı arttığında bilgi akışı devam ediyor mu?

Siz izne çıktığınızda departman çalışabiliyor mu?

Çevrenizdeki insanlar daha güçlü hale geliyor mu?

Bu sorular başka bir performans biçimini ortaya çıkarır.

Aylık bir rapora kolayca sığmayan, ancak sürdürülebilir bir otelcilik operasyonu için çok önemli olan bir performansı.

Otelcilik olağanüstü bireylere ihtiyaç duyar.

Deneyime, muhakemeye ve koşullar zorlaştığında etkili kalabilen insanlara ihtiyaç duyar.

Ama mükemmellik sorumluluğu artırmalı, azaltmamalıdır.

Bir kişinin katkısı yalnızca kendi ürettiğiyle ölçülemez.

Aynı zamanda o kişinin varlığının başkalarının ne üretmesine imkân verdiğini de içermelidir.

Sonunda liderlik basit bir seçimle karşılaşır:

bir kişinin performansını korumak,

ya da sistemin performansını korumak.

Performans asla dokunulmazlığa dönüşmemelidir.

Editoryal not: Bu makale yayımlanmış organizasyon ve otelcilik araştırmalarını Cristian Marino Journal’ın editoryal analiziyle birlikte kullanmaktadır. Otelcilik dışındaki sektörlerde yürütülen araştırmalar bağlam amacıyla kullanılmıştır ve her otelcilik iş yerini doğrudan temsil ettiği ileri sürülmemektedir.

Kaynaklar

Bu yazının Türkçe edisyonu yapay zekâ desteğiyle hazırlanmıştır. İngilizce özgün metin · Editoryal yöntem ve yapay zekâ kullanımı