シフト表には載らない、マネージャーの仕事
The Wider View · リーダーシップ
ホスピタリティのマネージャーは、昔からプレッシャーの中で働いてきた。それは仕事の一部だ。
部門責任者は、人員配置の問題を処理した直後にゲストからの苦情へ対応し、その後は予算の話をし、昼食前にはチームメンバーと難しい話し合いをしなければならないこともある。どれも珍しいことではない。変わったのは、こうした人に関わる問題が、日々の運営課題と同時に持ち込まれる頻度だ。
サービス基準やコスト、オペレーションに加えて、誰かが苦しんでいることに気づき、きちんと話を聞き、適切に対応し、通常の職場での会話では扱いきれない状況かどうかを判断することまで、より強く求められるようになっている。
それもマネジメントの仕事の一部だ。だが同時に、シフト表にも人件費レポートにも、生産性指標にもほとんど現れない仕事が増えている。
Hospitality Action の最新調査は、その規模を考える手掛かりになる。英国のホスピタリティ従事者600人以上を対象にした Taking the Temperature 2026 では、マネージャーの61%が、過去1年間にメンタルヘルス上の困難を抱える同僚を支えるよう求められたと回答した。回答者の47%は、管理職がメンタルヘルスやウェルビーイングの問題を認識し対応するための研修を増やしてほしいと答え、マネージャーの83%は「時間を取って話を聞くこと」を主な支援方法として挙げている。
これは英国に限定された調査であり、世界のホスピタリティ業界全体を示す数字ではない。それでも、そこに表れている負荷は、仕事をどう設計し、どう管理するかという、より広い議論につながっている。
運営だけでは終わらない管理職の仕事
ホテルや部門を運営することは、シフトを組み、基準を守らせることだけではない。経験のあるマネージャーなら、チームが疲れ、集中を欠き、緊張していれば、その影響はいずれ現場に出ると分かっている。
今、より明確になっているのは、日々のマネジメントの多くが、運営チェックリストには載らない会話、傾聴、判断で成り立っていることだ。
スタッフは、家庭の問題、疲労、金銭的な不安、同僚との対立、あるいはメンタルヘルスの不調を抱えることがある。多くの場合、最初に変化に気づくのは直属のマネージャーだ。出勤状況、集中力、行動、パフォーマンスの変化を、他の誰よりも早く目にするからである。
短い会話だけで十分なこともある。そうでないこともある。どちらの場合でも時間と注意が必要で、そのどちらも無限ではない。
ホスピタリティは、目に見える成果を測るのが得意だ。清掃した客室数、提供したカバー数、人件費、売上、ゲスト評価、平均消費額。こうした数字は簡単にレポートになる。一方で、マネジメントの静かな部分は、はるかに測りにくい。
スタッフと20分話すことで、退職を防げるかもしれない。対立が大きくなる前に止められるかもしれない。専門的な支援を求めるきっかけになるかもしれない。しかしその20分は、忙しいシフトの最中に生まれ、マネージャーはその後もオペレーション全体を回し続けなければならない。
話を聞くには時間が要る
Hospitality Action の調査では、マネージャーが最も多く挙げた支援方法は「話を聞くこと」だった。簡単に聞こえる。しかし、本当に話を聞くには、管理職にとって不足しがちな資源が必要になる。中断されない注意力だ。
話したい人が、部門が落ち着いている時間に現れるとは限らない。高稼働の最中、欠員が埋まっていない時、新しいスタッフを教えている時、あるいは別の運営上の問題が解決を待っている時に、その会話は始まる。
責任感のあるマネージャーは、それでも時間をつくる。
その時間はどこかから捻出しなければならない。事務作業が遅れ、休憩が短くなり、シフトが長引き、別の会話が後回しになることもある。時には、その話をそのまま家に持ち帰る。
だからといって、話を聞くべきではないという意味ではない。組織が「聞く力」を、必要な時にいつでも現れる無限の資源として扱うべきではない、ということだ。
研修は自信だけでなく、境界線もつくるべきだ
世界保健機関は、職場のメンタルヘルス対策の一環として管理職向け研修を推奨している。感情的な苦しさを認識し対応すること、コミュニケーションと積極的傾聴を改善すること、そして仕事上の要因がメンタルヘルスにどう影響するかを理解することなどが含まれる。
同じくらい重要なのは、その研修が何をしないためのものかを明確にすることだ。
部門責任者は医療専門職ではない。レストランマネージャーはセラピストではない。フロントオフィスマネージャーが同僚を診断したり、持ち込まれる困難な状況をすべて自分で解決したりすることを期待されるべきではない。
マネージャーには、適切な会話を始められるだけの自信と、どの時点で人事、産業保健、従業員支援プログラム、医師、その他の専門家へつなぐべきかを判断できるだけの明確さが必要だ。
その境界線がなければ、善意から始まった期待が、別の過重負担になり得る。
ウェルビーイングの問題が、必ず個人から始まるとは限らない
職場で起きるあらゆる困難を、個人のウェルビーイングの問題として扱うことにも危うさがある。
問題が仕事の組み立て方にある場合もある。
International Labour Organization の2026年の世界報告は、心理社会的な労働環境に関わる要因として、仕事量、役割の明確さ、自律性、労働時間の設計などを挙げている。
これらは個人の性格ではない。組織の条件だ。
数か月にわたって人員不足が続いている部門で、傾聴スキルを高めても人は一人増えない。シフトが直前に何度も変更される職場で、ウェルビーイング施策を行っても予定は安定しない。成果の責任は負うのに、人員、支出、仕事の進め方をほとんど決められないマネージャーにレジリエンス研修をしても、その構造的な矛盾は解消されない。
個人への支援は重要だ。ただし、繰り返される運営上の問題を直す代わりにしてはいけない。
頼られる人には、さらに仕事が集まる
どのホテルにも「この人なら任せられる」と思われている人がいる。電話に出る。サービスが難しくなれば少し長く残る。怒っているゲストを落ち着かせ、新しいスタッフを教え、他部門を助けても、いちいち大ごとにしない。
そうした人は価値が高く、監督職やマネジメント職へ上がっていくことも多い。
頼られる人には、さらに仕事が集まりやすい。
最初は例外的な出来事かもしれない。難しいゲスト。突然の欠勤。助言を求める同僚。誰が担当なのか曖昧な問題。しかし、時間がたつと例外が日常の期待に変わっていく。
その結果、組織が役割そのものよりも、「その人が本来の役割を超えて引き受けてくれること」に依存し始める場合がある。
長い間、それは強いリーダーシップに見えるかもしれない。しかし、弱い構造を隠しているだけのこともある。
マネージャーにもエスカレーション先が必要だ
オペレーション上の問題なら、ホテルはエスカレーションをよく理解している。設備故障には報告経路があり、重大な苦情には対応レベルがあり、金銭上の差異には手順がある。
人にかかる負荷については、同じほど明確でないことが多い。
複数のスタッフを難しい状況で支えた後、部門責任者は誰に話せるのか。いつも他人の話を聞いているマネージャーが、無口になったり疲弊したりしていることに誰が気づくのか。その人が限界に達した時、誰が一時的に仕事を引き受けるのか。
答えは組織によって違う。大手ホテルグループなら、人事、産業保健、従業員支援プログラム、正式な紹介制度を持っているかもしれない。小規模な独立系ホテルなら、経営陣や信頼できる外部専門家への依存が大きくなる。
形そのものより、支援の道筋が存在することの方が重要だ。
マネージャーに「他人が助けを必要としている時に気づくこと」を求めるのであれば、自分自身の支援がどこから始まるのかも、同じくらい明確であるべきだ。
プレッシャーはホスピタリティの一部だ。慢性的な過負荷までそうである必要はない。
ホスピタリティが低ストレスの業界になることはない。それを健全な運営の基準にすることも現実的ではない。
飛行機は遅れ、設備は壊れ、稼働率は変わり、人は病気になる。レストランは突然満席になり、天候が予定を変え、ゲストがすぐに助けを必要とすることもある。マネージャーとチームが普段以上の力を出さなければならない時期は必ずある。
見るべきなのは、仕事に本来伴うプレッシャーと、いつの間にか運営モデルそのものになってしまったプレッシャーを区別できているかどうかだ。
有能なマネージャーは長期間、大きな負荷を抱えることができる。その力によって難しい時期にも基準が保たれる。しかし同時に、仕事量、人員配置、その役割への支援を見直すべき時期に、組織が気づくのを遅らせることもある。
ホスピタリティ業界では、マネージャーにチームが何を抱えているかを見るよう求める場面が増えている。同じ問いを、マネージャー自身にも向けるべきだ。
良いマネージャーは多くを背負える。良い組織は、これ以上負荷を増やすべきでない時を知っている。
本記事は、以下に記載した公開情報および業界調査を参照しています。解釈および編集分析は Cristian Marino Journal によるものです。
出典
- Hospitality Action: Taking the Temperature 2026、2026年9月。
- International Labour Organization: The Psychosocial Working Environment: Global Developments and Pathways for Action、2026年4月。
- World Health Organization: Mental Health at Work、2026年更新。
翻訳に関する注記： 本記事は英語版オリジナルをもとにAIの支援を受けて翻訳しています。内容に相違がある場合は、英語版を編集上の基準とします。 英語版を読む → · 編集方針とAIの利用 →