Primul schimb fără instructor

Finalizarea evidențelor de inducție consemnează ceea ce a fost predat. Înainte de a repartiza un angajat să lucreze independent, managerii hotelieri trebuie să știe ce poate gestiona acea persoană în practică și în ce condiții.

Să luăm în considerare un nou membru al echipei restaurantului unui hotel. Lista de verificare pentru inducție a fost semnată, meniul este familiar, iar preluarea comenzilor a fost exersată. În prima seară fără un formator lângă el, un preparat devine indisponibil. Două mese au nevoie de atenție în același timp, în timp ce un coleg cere ajutor cu o comandă. Nimic din toate acestea nu este neobișnuit, dar angajatul ezită. Până în ziua precedentă, cineva din apropiere decidea ce necesita atenție mai întâi.

Angajatul cunoaște sarcinile individuale, dar nu a învățat încă să le gestioneze împreună în timpul serviciului. Programul de instruire s-a încheiat. Dacă acea persoană este pregătită pentru această tură anume este o altă întrebare.

Ce ne poate spune o listă de verificare completată

Hotelurile au nevoie de inducție structurată. Angajații trebuie să își înțeleagă atribuțiile, standardele de serviciu așteptate de la ei, procedurile de la locul de muncă și de siguranță care se aplică, precum și persoanele pe care trebuie să le contacteze atunci când apare o problemă. O evidență scrisă ajută la asigurarea faptului că subiectele esențiale nu sunt omise.

Evidența arată, de obicei, ce a fost explicat, exersat sau validat prin semnătură. Ea nu arată, de una singură, cât de consecvent poate cineva să aplice acele cunoștințe atunci când se întâmplă mai multe lucruri în același timp.

Un ospătar poate introduce comenzile corect, dar poate avea dificultăți în a reacționa atunci când bucătăria rămâne fără un produs după ce o comandă a fost preluată. Un camerist poate ști cum să pregătească o cameră, dar poate fi nesigur în privința escaladării corecte atunci când se descoperă o defecțiune în timpul curățeniei. Un nou Chef de Partie poate avea o tehnică de gătit solidă, dar poate avea nevoie de experiență suplimentară pentru a coordona o secțiune în timpul unui serviciu solicitant.

Acestea nu sunt neapărat eșecuri ale instruirii. Ele sunt diferențe între a cunoaște o procedură și a folosi raționamentul în timp ce munca continuă în jurul ei. Înainte de a atribui responsabilitate independentă, un manager are nevoie de dovezi despre ceea ce angajatul a demonstrat efectiv, inclusiv capacitatea de a recunoaște când o decizie necesită asistență.

Același angajat poate fi pregătit pentru o tură și nu pentru alta

Pregătirea este, parțial, o chestiune de personal. Două servicii pot avea același număr de angajați pe program, dar niveluri foarte diferite de capacitate operațională.

Într-o tură de restaurant, supervizorul cunoaște tiparele rezervărilor, echipa de servire este familiarizată cu meniul, iar stațiile din bucătărie sunt acoperite de colegi care lucrează împreună în mod regulat. În alta, mai mulți angajați sunt noi, supervizorul sprijină și un banchet, iar doi bucătari au fost repartizați pe secțiuni nefamiliare. Numărul de persoane poate fi identic. Experiența disponibilă pentru a gestiona problemele nu este.

Un nou-venit capabil ar putea gestiona un prânz liniștit cu îndrumare ocazională și totuși să aibă nevoie de supraveghere mai atentă în timpul unui eveniment mare. Asta nu înseamnă că evaluarea inițială a fost greșită. Înseamnă că repartizarea s-a schimbat.

Managerii de restaurant, Executive Chefs și alți șefi de departamente trebuie, prin urmare, să privească dincolo de numărul de nume de pe un grafic de ture. Ei trebuie să ia în considerare combinația de experiență, cerințele probabile ale serviciului și sprijinul pe care echipa îl poate oferi fără a-și neglija responsabilitățile existente.

Pregătiți oamenii pentru excepțiile obișnuite

Inducția se concentrează adesea pe succesiunea normală a muncii. Acea succesiune contează, dar un hotel funcționează rar fără întreruperi. Un produs devine indisponibil. O solicitare pentru o cameră nu poate fi confirmată imediat. Un oaspete sosește cu informații care nu corespund rezervării. Un echipament dezvoltă o defecțiune.

Angajații nu trebuie să rezolve fiecare situație singuri. Ei trebuie totuși să recunoască limitele autorității lor, să știe ce fapte trebuie stabilite și să înțeleagă cine trebuie informat înainte ca o promisiune să fie făcută sau ca o sarcină să continue.

Un formator poate explora aceste situații fără a crea un test nesigur. În timpul unui briefing sau al unui exercițiu supravegheat, întrebați ce ar face angajatul dacă un pas așteptat nu ar putea fi finalizat. Răspunsul poate dezvălui o neînțelegere privind prioritățile, comunicarea sau responsabilitatea pe care o demonstrație de rutină nu ar scoate-o la iveală.

Instruirea obligatorie de siguranță, certificarea și autorizarea specifică sarcinii rămân cerințe separate. Un exercițiu despre raționament nu le înlocuiește. Valoarea lui constă în identificarea zonelor în care îndrumarea este încă necesară înainte ca angajatul să se confrunte cu situația în timpul unui serviciu real.

Sprijinul trebuie să fie disponibil, nu doar atribuit

A lucra fără un formator care stă lângă tine nu ar trebui să însemne pierderea accesului la ajutor. Înainte de prima tură independentă, cineva trebuie să fie responsabil pentru a răspunde atunci când angajatul întâlnește o situație pe care încă nu o poate rezolva.

Scrierea numelui unui coleg senior pe program nu este suficientă dacă acea persoană va fi ocupată într-un alt punct de lucru sau va superviza un eveniment în același timp. Aranjamentul trebuie să funcționeze în condițiile reale ale turei.

Într-un restaurant, un supervizor din apropiere ar putea rămâne disponibil pentru a verifica o comandă neobișnuită sau o reclamație a unui oaspete. Într-o bucătărie, un Sous Chef poate supraveghea o stație în timp ce noul Chef de Partie începe să gestioneze fluxul comenzilor. La recepție, un coleg experimentat poate verifica modul de tratare a unei solicitări excepționale. Forma sprijinului diferă, dar principiul este același: angajatul știe când să ceară ajutor, iar persoana de la care se așteaptă răspunsul poate cu adevărat să îl ofere.

Există puține beneficii în a transforma prima repartizare independentă în cea mai solicitantă doar pentru a vedea dacă un nou-venit poate face față. Responsabilitatea ar trebui să crească pe măsură ce competența devine vizibilă. Aceasta este o modalitate mai fiabilă de a construi încredere decât retragerea bruscă a sprijinului.

Ce a observat efectiv formatorul?

Angajatul nu este singura persoană a cărei muncă necesită atenție. Multe hoteluri se bazează pe colegi experimentați pentru a instrui nou-veniți în timp ce continuă să își îndeplinească propriile atribuții operaționale. Când serviciul devine aglomerat, un formator poate finaliza personal o sarcină dificilă pentru că este mai rapid.

Tura pare apoi reușită: comenzile sunt corecte, camerele sunt eliberate sau oaspeții au fost serviți. Dar unele dintre deciziile care au făcut-o reușită este posibil să fi fost luate de formator.

O evaluare utilă separă rezultatul general de munca pe care angajatul a efectuat-o independent. Care sarcini au necesitat un imbold? Care decizii au fost luate fără intervenție? Când ceva s-a schimbat, angajatul a recunoscut acest lucru și l-a comunicat la timp?

Acest lucru le oferă și formatorilor experimentați spațiu pentru a fi preciși. Dacă ei cer mai multă practică supravegheată, un manager ar trebui să înțeleagă de ce, în loc să presupună că procesul este prelungit inutil. În egală măsură, sprijinul nu ar trebui să continue din obișnuință atunci când angajatul a demonstrat clar capacitatea necesară.

Experiența trebuie luată în considerare în context

Un istoric profesional îndelungat poate ajuta pe cineva să se acomodeze într-un hotel nou, dar nu elimină nevoia de a învăța sistemele și modurile de lucru ale acelei proprietăți. Un coleg obișnuit cu un restaurant à la carte poate avea nevoie de timp pentru a înțelege ritmul și cerințele de producție ale unui bufet cu volum mare. Cineva care vine dintr-o proprietate internațională mare poate fi nefamiliarizat cu împărțirea mai flexibilă a atribuțiilor într-un hotel mai mic.

Echipele internaționale aduc o altă considerație practică: instrucțiunile pot suna clare fără a fi pe deplin înțelese. O expresie tehnică, o abreviere internă sau o presupunere familiară unui departament poate fi nouă pentru o altă persoană.

În loc să se bazeze pe întrebări repetate precum „Este totul clar?”, supervizorii le pot cere angajaților să demonstreze un proces sau să explice ce ar face într-o situație realistă. Acest lucru ar trebui să facă parte din instruirea obișnuită, desfășurată cu respect, nu să fie un test public menit să expună o greșeală.

Experiența anterioară merită recunoaștere. Pregătirea efectivă trebuie totuși evaluată în raport cu munca pe care angajatului i se cere să o facă.

Decizia nu se încheie când începe tura

Pentru un șef de departament, eliberarea unui angajat din inducție este o decizie despre individ și despre operațiune împreună. Poate persoana să îndeplinească sarcinile esențiale la standard? Poate recunoaște când este necesar ajutorul? Este repartizarea adecvată și va fi disponibilă supravegherea potrivită?

Un General Manager nu trebuie să aprobe fiecare validare a instruirii. Responsabilitatea la acel nivel este să se asigure că departamentele au suficient timp pentru a instrui oamenii corespunzător, un echilibru funcțional al experienței pe tură și criterii clare pentru atribuirea sarcinilor independente. Când cineva este eliberat din instruire în principal pentru că graficul are nevoie de încă o persoană, problema ține și de planificarea operațională.

După prima tură independentă, o conversație scurtă poate oferi dovezi pe care lista de verificare nu le putea oferi. Ce a mers fără probleme? Care decizii au fost dificile? A fost disponibil ajutorul atunci când a fost necesar? Dacă mai mulți nou-veniți au dificultăți cu aceeași sarcină, explicația sau practica poate trebui schimbată. Dacă angajați altfel capabili au dificultăți doar în anumite ture, managerii ar trebui să examineze volumul de muncă și supravegherea înainte de a trage concluzii despre performanța individuală.

Sfârșitul inducției este un reper administrativ util, nu o măsură universală a competenței. Prima tură fără un formator face parte din tranziția către responsabilitate independentă. Managerii ar trebui să facă această tranziție pe baza muncii observate, a cerințelor turei și a sprijinului disponibil efectiv.

Notă de traducere: Această ediție a fost pregătită din originalul englez cu sprijinul inteligenței artificiale. În caz de diferențe, textul englez rămâne referința editorială. Citește originalul în engleză → · Metodă editorială și utilizarea AI →