トレーナーなしで迎える最初のシフト
導入研修の記録を完了することは、何が教えられたかを記録するものである。ホテルの管理者は、従業員を単独で業務に就かせる前に、その人が実務上何をこなせるのか、またどのような条件下でこなせるのかを把握しておく必要がある。
ホテルのレストランチームに新しく加わった従業員を考えてみよう。導入研修のチェックリストには署名が済み、メニューにも慣れ、注文を取る練習もしている。トレーナーが隣にいない最初の夜、ある料理が提供できなくなる。2つのテーブルに同時に対応が必要になり、さらに同僚が注文について助けを求めてくる。どれも珍しいことではないが、その従業員はためらう。前日までは、近くにいる誰かが、何を先に対応すべきかを判断していたからである。
その従業員は個々の業務は理解しているが、サービス中にそれらをまとめて管理することはまだ身につけていない。研修プログラムは終了している。しかし、その人がこの特定のシフトに対応できる状態にあるかどうかは、別の問題である。
完了したチェックリストから分かること
ホテルには体系的な導入研修が必要である。従業員は、自分の職務、求められるサービス基準、適用される職場および安全手順、問題が発生したときに連絡すべき相手を理解していなければならない。書面による記録は、重要な項目が見落とされないようにする助けとなる。
その記録は通常、何が説明され、練習され、または確認済みとされたかを示す。しかし、それだけでは、複数のことが同時に起きたときに、その知識をどれだけ一貫して適用できるかまでは示さない。
ウェイターは注文を正しく入力できても、注文を受けた後にキッチンでその品が品切れになった場合の対応に苦労するかもしれない。ハウスキーピング係は客室の準備方法を知っていても、清掃中に不具合を発見したときの正しいエスカレーションについて迷うかもしれない。新任のシェフ・ド・パルティは十分な調理技術を持っていても、要求の厳しいサービスの中で担当セクションを調整するには、さらに経験を必要とするかもしれない。
これらは必ずしも研修の失敗ではない。手順を知っていることと、その周囲で業務が進み続ける中で判断を働かせることとの違いである。単独で責任を任せる前に、管理者には、その従業員が実際に何を示したのかについての証拠が必要であり、その中には、判断に支援が必要な場面を認識できる能力も含まれる。
同じ従業員でも、あるシフトには対応でき、別のシフトには対応できないことがある
業務に就ける状態かどうかは、部分的には人員配置の問題である。2つのサービスで勤務表上の従業員数が同じであっても、運営上の対応力は大きく異なることがある。
あるレストランのシフトでは、スーパーバイザーが予約の傾向を把握しており、サービスチームはメニューに慣れていて、キッチンの各ステーションは日頃から一緒に働いている同僚によってカバーされている。別のシフトでは、複数の従業員が新人で、スーパーバイザーは宴会のサポートもしており、2人の料理人が慣れていないセクションを担当している。人数は同じかもしれない。しかし、問題に対処するために利用できる経験は同じではない。
有能な新人であれば、ときどき助言を受けながら静かなランチをこなせるかもしれないが、大規模なイベントではより密接な監督を必要とすることもある。それは最初の評価が間違っていたという意味ではない。割り当てられた業務が変わったという意味である。
したがって、レストランマネージャー、総料理長、その他の部門責任者は、勤務表に並ぶ名前の数だけを見るのでは不十分である。経験の組み合わせ、サービスで予想される要求、そしてチームが既存の責任をおろそかにせず提供できる支援を考慮しなければならない。
日常的に起こる例外に備えて人を育てる
導入研修は、業務の通常の流れに重点を置くことが多い。その流れは重要であるが、ホテルが中断なしに運営されることはほとんどない。ある品目が提供できなくなる。客室に関する要望をすぐには確認できない。宿泊客が予約内容と一致しない情報を持って到着する。設備に不具合が生じる。
従業員はあらゆる状況を一人で解決する必要はない。ただし、自分の権限の限界を認識し、どの事実を確認すべきかを知り、約束をする前、または業務を続ける前に誰へ知らせなければならないかを理解している必要がある。
トレーナーは、安全でない試験を作り出すことなく、こうした状況を検討することができる。ブリーフィングや監督下での演習の中で、予定されていた手順が完了できなかった場合にどうするかを従業員に尋ねるのである。その答えによって、通常の実演では明らかにならない、優先順位、コミュニケーション、責任に関する誤解が見えることがある。
義務付けられた安全教育、認証、業務ごとの権限付与は、引き続き別個の要件である。判断に関する演習は、それらの代替にはならない。その価値は、従業員が実際のサービス中にその状況に直面する前に、どこにまだ指導が必要かを特定することにある。
支援は、割り当てられているだけでなく、実際に利用できなければならない
隣にトレーナーが立っていない状態で働くことは、助けを得る手段を失うことを意味してはならない。最初の単独シフトの前に、その従業員がまだ解決できない状況に遭遇したときに対応する責任者を決めておく必要がある。
その人物が同じ時間帯に別のアウトレットで業務に就いていたり、イベントを監督していたりするのであれば、勤務表に先輩社員の名前を書くだけでは不十分である。その取り決めは、シフトの実際の状況の中で機能しなければならない。
レストランでは、近くにいるスーパーバイザーが、通常とは異なる注文やゲストからの苦情について確認できる状態を保つかもしれない。キッチンでは、新任のシェフ・ド・パルティが注文の流れを管理し始める間、スーシェフがそのステーションを見守ることができる。レセプションでは、経験豊富な同僚が例外的な依頼への対応を確認することもある。支援の形は異なるが、原則は同じである。従業員はいつ助けを求めるべきかを知っており、答えることを期待されている人が実際に応じられる状態にある、ということである。
新人が対応できるかを見るためだけに、最初の単独業務を最も困難なものにすることには、ほとんど利点がない。責任は、能力が見えるようになるにつれて増やすべきである。その方が、支援を突然引き上げるよりも、自信を育てる上で信頼できる方法である。
トレーナーは実際に何を観察したのか
注意を払う必要があるのは、従業員本人の働きぶりだけではない。多くのホテルでは、経験豊富な同僚が自分自身の運営業務を続けながら新人を指導している。サービスが忙しくなると、トレーナーが難しい業務を自分で終わらせてしまうことがある。その方が早いからである。
すると、そのシフトは成功したように見える。注文は正しく、客室は販売可能になり、ゲストはサービスを受けている。しかし、その成功を支えた判断の一部は、トレーナーが行ったものかもしれない。
有用な評価は、全体としての結果と、従業員が単独で行った業務とを切り分ける。どの業務に促しが必要だったのか。どの判断が介入なしになされたのか。何かが変わったとき、従業員はそれを認識し、間に合うように伝えたのか。
これはまた、経験豊富なトレーナーが正確に伝える余地を与えるものでもある。トレーナーが監督下での練習をさらに求める場合、管理者は、そのプロセスが不必要に長引いていると決めつけるのではなく、その理由を理解すべきである。同様に、従業員が必要な能力を明確に示している場合には、習慣として支援を続けるべきではない。
経験は文脈の中で考慮する必要がある
長い職歴は、新しいホテルに慣れる助けにはなり得るが、その施設のシステムや働き方を学ぶ必要をなくすものではない。アラカルトレストランに慣れている同僚は、大量提供のビュッフェにおけるタイミングや生産上の要求を理解するために時間を必要とするかもしれない。大規模な国際的施設から来た人は、小規模ホテルにおけるより柔軟な職務分担に不慣れかもしれない。
多国籍なチームには、もう一つ実務上の考慮点がある。指示は明確に聞こえても、完全には理解されていないことがある。専門用語、社内略語、ある部門にとっては馴染みのある前提が、別の人には新しいものである場合がある。
「全部分かりましたか」といった質問を繰り返すことに頼る代わりに、スーパーバイザーは従業員にプロセスを実演してもらったり、現実的な状況で自分ならどうするかを説明してもらったりすることができる。これは通常の研修の一部として、敬意をもって行われるべきであり、誤りをさらけ出すことを目的とした公開の試験であってはならない。
これまでの経験は評価されるべきである。それでも、実際に業務を任せられる状態にあるかどうかは、その従業員に求められている仕事に照らして評価しなければならない。
判断はシフトが始まった時点で終わるものではない
部門責任者にとって、従業員を導入研修から外すことは、その個人と運営の双方に関する判断である。その人は必須業務を基準どおりに遂行できるか。助けが必要なときを認識できるか。割り当ては適切か。そして適切な監督は利用可能か。
総支配人がすべての研修確認を承認する必要はない。そのレベルでの責任は、各部門が人材を適切に育成するための十分な時間、シフト上で機能する経験のバランス、そして単独業務を割り当てるための明確な基準を備えているようにすることである。主に勤務表上もう一人必要だからという理由で誰かが研修から外される場合、その問題は運営計画の問題でもある。
最初の単独シフトの後、短い対話によって、チェックリストでは得られなかった証拠を得ることができる。何が順調に進んだか。どの判断が難しかったか。必要なときに助けは得られたか。複数の新人が同じ業務で苦労しているなら、説明や練習の方法を変える必要があるかもしれない。通常なら能力のある従業員が特定のシフトでだけ苦労するのであれば、管理者は個人の業績について結論を出す前に、業務量と監督体制を検討すべきである。
導入研修の終了は有用な管理上の区切りであり、能力を普遍的に測る尺度ではない。トレーナーなしで迎える最初のシフトは、単独で責任を担うことへの移行の一部である。管理者は、観察された働きぶり、シフトの要求、そして実際に利用できる支援に基づいて、その移行を進めるべきである。
翻訳について：この版は英語原文をもとに、AIの支援を用いて作成されています。相違がある場合は英語版を編集上の基準とします。英語原文を読む → · 編集・翻訳方針 →