Cum corectezi un membru al echipei fără să-l umilești
Standardele trebuie apărate, dar felul în care un lider corectează o greșeală poate întări echipa sau o poate deteriora în tăcere.
O greșeală devine vizibilă în timpul serviciului.
O farfurie pleacă din secție fără elementul de finisare corect. Un preparat de bufet nu este completat la timp. O cerință alimentară este înțeleasă greșit. O pregătire nu a fost finalizată conform standardului convenit.
Problema poate fi reală și poate necesita intervenție imediată.
Ce se întâmplă după spune însă mai mult despre lider decât spune greșeala despre membrul echipei.
Într-o bucătărie aglomerată, corectarea publică poate părea eficientă. Serviciul merge înainte, presiunea crește și pare că nu există timp pentru o discuție privată. Chef-ul reacționează repede, ridică vocea și scoate greșeala în evidență în fața tuturor.
Greșeala se poate opri. Dar poate începe altceva.
Persoana se simte jenată. Colegii evită privirea. Comunicarea devine mai precaută. Oamenii încep să ascundă nesiguranța pentru că întrebarea pare mai periculoasă decât presupunerea.
Liderul a corectat acțiunea vizibilă, dar poate a slăbit condițiile necesare pentru a preveni următoarea greșeală.
Corecția și umilirea nu sunt același lucru
O bucătărie profesională nu poate funcționa fără corecție.
Standardele trebuie explicate, observate și apărate. Siguranța alimentară, consistența, ritmul serviciului și așteptările oaspetelui nu pot depinde de cât de confortabil se simte liderul să abordeze performanța slabă.
Leadershipul calm nu înseamnă evitarea conversațiilor dificile. Înseamnă gestionarea lor cu suficient control încât mesajul să rămână clar.
Corecția se concentrează pe acțiune, consecință și ceea ce trebuie schimbat. Umilirea transformă greșeala într-o judecată publică asupra persoanei.
Există o diferență mare între:
Din această farfurie lipsește un element. Vă rog să îl corectați înainte să plece din pass.
și:
De câte ori trebuie să vă explic ceva atât de simplu?
Prima formulare protejează standardul și direcționează acțiunea următoare. A doua introduce frustrare, judecată personală și expunere publică.
Doar una dintre ele ajută persoana să se îmbunătățească.
În timpul serviciului, corectați ceea ce trebuie corectat
Nu orice conversație poate aștepta sfârșitul schimbului.
Dacă există risc de alergen, manipulare nesigură a alimentelor, practică de lucru periculoasă sau amenințare imediată pentru experiența oaspetelui, liderul trebuie să intervină imediat.
Intervenția trebuie totuși să rămână controlată.
Opriți acțiunea. Spuneți clar problema. Dați instrucțiunea corectă. Confirmați că a fost înțeleasă. Apoi lăsați serviciul să continue.
Urgența poate cere o instrucțiune mai fermă, dar nu cere un atac personal.
O lecție lungă în mijlocul serviciului rareori îmbunătățește performanța. Împarte atenția exact când atenția este deja sub presiune.
Conversația completă poate avea loc ulterior, departe de pass, secție sau bufet.
Nu este vorba despre protejarea cuiva de responsabilitate. Este vorba despre alegerea momentului în care responsabilitatea are cele mai mari șanse să producă schimbare.
În restaurante, hoteluri urbane, operațiuni de conferință, nave de croazieră și resorturi am văzut că oamenii își amintesc nu doar ce a corectat chef-ul, ci și cum i-a făcut corecția să se simtă în fața echipei.
Această memorie influențează dacă data viitoare vor veni mai devreme la chef când sunt nesiguri sau vor tăcea până când incertitudinea devine o nouă problemă operațională.
Vorbiți despre ce s-a întâmplat, nu despre ce „este” persoana
O corecție utilă începe cu ceea ce a fost observat.
Mise en place-ul de banqueting nu era gata la ora convenită. Registrul de temperatură era incomplet. Rețeta nu a fost urmată. Secția a fost lăsată fără o predare corespunzătoare a turei.
Acestea sunt fapte care pot fi discutate.
Formulări precum „ești neglijent”, „ești leneș” sau „nu asculți niciodată” mută conversația de la eveniment la identitatea persoanei.
Din acel moment, membrul echipei este mai probabil să se apere decât să analizeze greșeala.
Liderul trebuie să explice consecința operațională.
Un mise en place întârziat pune presiune pe următorul schimb. Un registru de temperatură incomplet creează risc de siguranță alimentară. O schimbare de rețetă afectează consistența și costul alimentelor. O predare slabă a turei transferă probleme nerezolvate altui coleg.
Oamenii își asumă mai ușor responsabilitatea când înțeleg de ce există standardul.
Autoritatea devine mai puternică atunci când poate explica motivul din spatele instrucțiunii.
Ascultați înainte să decideți ce înseamnă greșeala
Eroarea vizibilă nu arată întotdeauna cauza.
Membrul echipei poate să nu fi înțeles instrucțiunea. Standardul se poate să fi schimbat fără comunicare clară. Secția poate să fi primit un volum neașteptat de comenzi. Echipamentul poate să fi cedat. Responsabilitățile pot să fi fost împărțite prost.
Niciuna dintre aceste posibilități nu scuză automat greșeala. Dar schimbă răspunsul potrivit.
O problemă de capacitate cere instruire. O problemă de comunicare cere claritate. O problemă de volum de muncă cere organizare. O problemă repetată de atitudine cere o responsabilizare mai fermă.
Este ușor să tratezi orice eșec drept lipsă de angajament, dar adesea este incorect.
Înainte să decidă cât de gravă este greșeala, chef-ul trebuie să înțeleagă dacă persoana nu putea face sarcina, nu știa cum să o facă sau știa exact ce se aștepta și a ales să nu o facă.
Sunt trei situații de leadership diferite.
Respectul nu elimină consecințele
Să corectezi pe cineva cu respect nu înseamnă să reduci standardul.
Dacă așteptările au fost explicate, sprijinul a fost oferit și același comportament continuă, răspunsul trebuie să devină mai formal.
Membrul echipei trebuie să înțeleagă ce nu s-a îmbunătățit, ce se așteaptă acum și ce consecință va urma dacă comportamentul continuă.
Această conversație poate avea loc fără țipete, sarcasm sau umilire publică.
De fapt, o discuție calmă și documentată este adesea mai serioasă decât o reacție emoțională. Furia poate dispărea după serviciu. O așteptare clară, un termen definit și o monitorizare consemnată nu pot fi ignorate la fel de ușor.
Dacă problema este repetată sau gravă, liderul culinar trebuie să urmeze și procedurile disciplinare ale organizației și să implice managerul sau reprezentantul potrivit din Resurse Umane.
Persoana trebuie să plece din conversație înțelegând două lucruri:
Liderul o respectă ca persoană.
Standardul necesar nu este negociabil.
Aceste principii nu se contrazic.
Uneori și sistemul trebuie corectat
Când aceeași greșeală apare la mai mulți oameni sau în mai multe schimburi, problema poate să nu mai aparțină doar individului.
Dacă bucătari diferiți înțeleg greșit aceeași rețetă, rețeta poate fi neclară.
Dacă pregătirea de banqueting întârzie repetat, planul de producție, nivelul de personal sau comunicarea între departamente pot avea nevoie de atenție.
Dacă predările de tură eșuează regulat, operațiunea poate să nu aibă un sistem clar.
Un lider care corectează indivizi fără să analizeze tiparele poate continua să trateze simptomele în timp ce protejează cauza reală.
Asta nu elimină responsabilitatea personală. O plasează în imaginea operațională completă.
Liderii buni pun două întrebări:
Ce trebuie să facă această persoană diferit?
Ce trebuie să facă operațiunea mai bine pentru ca acțiunea corectă să fie clară și repetabilă?
Echipa privește întotdeauna
Corecția poate fi adresată unei singure persoane, dar întreaga echipă învață din ea.
Oamenii observă dacă standardele sunt aplicate consecvent. Observă dacă seniorii sunt tratați diferit de juniori. Observă dacă chef-ul reacționează la fapte sau la frustrare personală.
Observă și dacă persoana care își recunoaște greșeala este tratată diferit de cea care o ascunde.
Asta formează cultura bucătăriei.
Dacă onestitatea duce automat la umilire, oamenii învață să se protejeze. O echipă care ascunde greșeli creează risc operațional, în timp ce una care le raportează devreme oferă afacerii timp să răspundă.
Dacă onestitatea duce la responsabilizare echitabilă și corecție practică, oamenii vor semnala mai ușor problemele înainte ca acestea să ajungă la oaspete.
O bucătărie nu devine disciplinată pentru că oamenii se tem de chef.
Devine disciplinată când așteptările sunt clare, consecințele sunt credibile și echipa are încredere că corecția va fi dreaptă.
Gând final
Orice chef trebuie să corecteze oameni.
Scopul nu este ca discuția să fie confortabilă. Unele conversații trebuie să fie serioase pentru că efectele greșelii sunt serioase.
Scopul este ca această corecție să fie utilă.
Liderul trebuie să protejeze oaspetele, standardul și operațiunea. Același lider trebuie să protejeze și demnitatea care îi permite unui membru al echipei să asculte, să învețe și să se întoarcă la muncă cu concentrare profesională.
Umilirea poate produce obediență imediată. Rareori produce încredere, judecată sau responsabilitate de durată.
Cea mai puternică corecție nu lasă confuzie despre ce a fost greșit, ce trebuie schimbat și ce se va întâmpla dacă nu se schimbă.
Și lasă persoanei o cale de îmbunătățire.
Asta nu este slăbiciune. Este leadership controlat.
Notă de traducere: Acest articol a fost tradus din ediția originală în limba engleză cu sprijinul inteligenței artificiale și apoi revizuit lingvistic și editorial în limba română. În caz de diferențe, ediția în limba engleză rămâne referința editorială. Citește originalul în engleză →