Bir Ekip Üyesini Aşağılamadan Düzeltmek
Standartlar korunmalıdır, ancak bir liderin hatayı düzeltme biçimi ekibi güçlendirebilir veya sessizce zayıflatabilir.
Servis sırasında bir hata görünür hale gelir.
Bir tabak doğru garnitür olmadan bölümden çıkar. Açık büfede azalan bir yemek zamanında yenilenmez. Bir beslenme talebi yanlış anlaşılır. Bir hazırlık üzerinde anlaşılan standarda göre tamamlanmamıştır.
Sorun gerçek olabilir ve hemen müdahale gerektirebilir.
Sonrasında yaşananlar, lider hakkında hatanın ekip üyesi hakkında anlattığından daha fazlasını anlatır.
Yoğun bir mutfakta birini herkesin önünde düzeltmek verimli görünebilir. Servis ilerliyordur, baskı yükseliyordur ve özel bir konuşma için zaman yokmuş gibi gelir. Şef hızlı tepki verir, sesini yükseltir ve hatayı herkesin önünde açık hale getirir.
Hata durabilir. Ancak başka bir şey başlayabilir. Kişi utanır. Meslektaşları gözlerini kaçırır. İletişim daha temkinli hale gelir. Ekip üyeleri belirsizliklerini saklamaya başlar, çünkü artık soru sormak varsayım yapmaktan daha tehlikeli hissettirir.
Lider görünür eylemi düzeltmiştir, ancak bir sonraki hatayı önlemek için gereken koşulları zayıflatmış olabilir.
Düzeltmek ve aşağılamak aynı şey değildir
Profesyonel bir mutfak düzeltme olmadan çalışamaz.
Standartlar açıklanmalı, gözlemlenmeli ve korunmalıdır. Gıda güvenliği, tutarlılık, zamanlama ve misafir beklentileri bir liderin zayıf performansı konuşurken rahat hissedip hissetmemesine bağlı olamaz.
Sakin liderlik zor konuşmalardan kaçınmak anlamına gelmez. Mesajın açık kalmasını sağlayacak kadar kontrollü biçimde onları yönetmek anlamına gelir.
Düzeltme eyleme, sonucuna ve neyin değişmesi gerektiğine odaklanır. Aşağılama ise hatayı kişi hakkında herkesin önünde verilen bir yargıya dönüştürür.
Şöyle demek arasında önemli bir fark vardır:
Bu tabakta bir unsur eksik. Lütfen servis tezgâhından çıkmadan önce düzelt.
ve şöyle demek arasında:
Bu kadar basit bir şeyi sana kaç kez anlatmam gerekiyor?
İlk ifade standardı korur ve bir sonraki eylemi yönlendirir. İkincisi hayal kırıklığını, kişisel yargıyı ve bir seyirci kitlesini konuşmanın içine sokar.
Bunlardan yalnızca biri kişinin gelişmesine yardımcı olur.
Servis sırasında düzeltilmesi gerekeni düzeltin
Her konuşma vardiyanın sonunu bekleyemez.
Alerjen riski, gıdaların güvenli olmayan biçimde işlenmesi, tehlikeli çalışma uygulaması veya misafir deneyimine yönelik acil tehdit varsa lider derhal müdahale etmelidir.
Müdahale yine de kontrollü olmalıdır.
Eylemi durdurun. Sorunu açıkça belirtin. Doğru talimatı verin. Anlaşıldığını doğrulayın. Sonra servisin devam etmesine izin verin.
Aciliyet daha keskin bir talimat gerektirebilir, ancak kişisel saldırı gerektirmez.
Servisin ortasında uzun bir ders performansı nadiren iyileştirir. Dikkatin zaten baskı altında olduğu anda onu daha da böler.
Daha kapsamlı konuşma daha sonra, servis tezgâhından, bölümden veya açık büfeden uzakta yapılabilir.
Bu, birini hesap verebilirlikten korumak değildir. Hesap verebilirliğin değişim üretme ihtimalinin en yüksek olduğu anı seçmektir.
Restoranlar, şehir otelleri, kongre operasyonları, yolcu gemileri ve tatil köylerinde insanların yalnızca bir şefin neyi düzelttiğini değil, ekip önünde yapılan düzeltmenin onlara nasıl hissettirdiğini de hatırladığını gördüm.
Bu hafıza, bir sonraki belirsizlikte şefe erken yaklaşmalarını veya belirsizlik başka bir operasyon sorununa dönüşene kadar sessiz kalmalarını etkiler.
Kişiliğe değil, yaşanan olaya odaklanın
Yararlı bir düzeltme gözlemlenen şeyle başlar.
Ziyafet hazırlığı üzerinde anlaşılan saatte hazır değildi. Sıcaklık kaydı eksikti. Tarif uygulanmadı. Bölüm düzgün vardiya devri yapılmadan bırakıldı.
Bunlar konuşulabilecek gerçeklerdir.
“Dikkatsizsin”, “tembelsin” veya “hiç dinlemiyorsun” gibi ifadeler konuşmayı olaydan kişinin kimliğine taşır.
Bu noktadan sonra ekip üyesinin hatayı incelemek yerine kendisini savunma ihtimali artar.
Lider operasyonel sonucu açıklamalıdır.
Geciken servis öncesi hazırlık bir sonraki vardiyaya baskı yükler. Eksik sıcaklık kaydı gıda güvenliği riski yaratır. Tarif değişikliği tutarlılığı ve yiyecek maliyetini etkiler. Zayıf vardiya devri çözülmemiş sorunları başka bir meslektaşa devreder.
İnsanlar standardın neden var olduğunu anladıklarında sorumluluk alma ihtimalleri artar.
Otorite, talimatın arkasındaki nedeni açıklayabildiğinde güçlenir.
Hatanın ne anlama geldiğine karar vermeden önce dinleyin
Görünür hata her zaman nedenini göstermez.
Ekip üyesi talimatı anlamamış olabilir. Standart değişmiş ama açık biçimde iletilmemiş olabilir. Bölüm beklenmedik sipariş hacmi almış olabilir. Ekipman arızalanmış olabilir. Sorumluluklar kötü bölünmüş olabilir.
Bu ihtimallerin hiçbiri hatayı otomatik olarak mazur göstermez. Ancak uygun yanıtı değiştirir.
Yetkinlik sorunu eğitim gerektirir. İletişim sorunu açıklık gerektirir. İş yükü sorunu organizasyon gerektirir. Tekrarlanan tutum sorunu daha güçlü hesap verebilirlik gerektirir.
Her başarısızlığı bağlılık eksikliği olarak yorumlamak kolaydır, ancak çoğu zaman doğru değildir.
Bir şef hatanın ne kadar ciddi olduğuna karar vermeden önce kişinin görevi yapamadığını mı, nasıl yapılacağını bilmediğini mi, yoksa tam olarak ne beklendiğini bilip yine de yapmamayı mı seçtiğini anlamalıdır.
Bunlar üç farklı liderlik durumudur.
Saygı sonuçları ortadan kaldırmaz
Birini saygılı biçimde düzeltmek standardı düşürmek anlamına gelmez.
Beklentiler açıklanmış, destek sağlanmış ve aynı davranış devam ediyorsa yanıt daha resmî hale gelmelidir.
Ekip üyesi neyin iyileşmediğini, artık ne beklendiğini ve davranış devam ederse hangi sonucun geleceğini anlamalıdır.
Bu konuşma bağırmadan, alay etmeden veya herkesin önünde utandırmadan da yapılabilir.
Aslında sakin ve kayıt altına alınmış bir konuşma çoğu zaman duygusal bir tepkiden daha ciddidir. Öfke servisten sonra kaybolabilir. Açık bir beklenti, tanımlı zaman çizelgesi ve kayıtlı takip ise kolayca göz ardı edilemez.
Sorun tekrarlanan veya ciddi bir konuysa mutfak yöneticisi organizasyonun disiplin prosedürlerini izlemeli ve uygun yönetici veya İnsan Kaynakları temsilcisini sürece dahil etmelidir.
İnsanlar konuşmadan iki şeyi anlayarak ayrılmalıdır:
Lider onlara insan olarak saygı duyuyor. Gereken standart pazarlığa açık değil.
Bu iki prensip birbiriyle çelişmez.
Bazen sistemin de düzeltilmesi gerekir
Aynı hata birkaç kişi veya vardiyada tekrarlandığında sorun artık yalnızca bireye ait olmayabilir.
Farklı aşçılar aynı tarifi yanlış anlıyorsa tarif net olmayabilir.
Ziyafet hazırlığı sürekli geç kalıyorsa üretim planı, personel sayısı veya departmanlar arası iletişim dikkat gerektirebilir.
Vardiya devirleri düzenli olarak başarısız oluyorsa operasyonda açık bir vardiya devri sistemi olmayabilir.
Örüntülere bakmadan bireyleri düzelten lider, gerçek nedeni korurken semptomlarla uğraşmaya devam edebilir.
Bu kişisel sorumluluğu ortadan kaldırmaz. Onu operasyonun bütün resmi içine yerleştirir.
İyi liderler iki soru sorar:
Bu kişi neyi farklı yapmalı?
Doğru eylemi açık ve tekrarlanabilir hale getirmek için operasyon neyi daha iyi yapmalı?
Ekip her zaman izliyor
Bir düzeltme tek bir kişiye yöneltilmiş olabilir, ancak daha geniş ekip ondan öğrenir.
Standartların tutarlı uygulanıp uygulanmadığını gözlemlerler. Kıdemli çalışanların daha az deneyimli meslektaşlarından farklı muamele görüp görmediğini fark ederler. Şefin gerçeklere mi, kişisel hayal kırıklığına mı tepki verdiğini görürler.
Ayrıca hatasını kabul eden birinin, hatayı saklayan kişiden farklı şekilde ele alınıp alınmadığını fark ederler.
Bu mutfak kültürünü şekillendirir.
Dürüstlük otomatik olarak aşağılanmaya yol açarsa insanlar kendilerini korumayı öğrenir. Hataları saklayan ekip operasyonel risk yaratır; hataları erken bildiren ekip ise işletmeye yanıt verme zamanı kazandırır.
Dürüstlük adil hesap verebilirlik ve pratik düzeltmeyle karşılaşırsa insanlar sorunları misafire ulaşmadan önce gündeme getirmeye daha yatkın olur.
Bir mutfak insanlar şeften korktuğu için disiplinli hale gelmez.
Beklentiler açık, sonuçlar inandırıcı ve ekip düzeltmenin adil olacağına güvendiğinde disiplinli hale gelir.
Son düşünce
Her şef insanları düzeltmek zorunda kalacaktır.
Amaç düzeltmeyi rahat hale getirmek değildir. Bazı konuşmalar ciddi hissettirmelidir, çünkü hatanın sonuçları ciddidir.
Amaç düzeltmeyi yararlı hale getirmektir.
Lider misafiri, standardı ve operasyonu korumalıdır. Aynı lider, ekip üyesinin dinlemesine, öğrenmesine ve profesyonel odakla işe dönmesine imkân veren onuru da korumalıdır.
Aşağılama anlık itaat üretebilir. Kalıcı güven, muhakeme veya sorumluluk üretmesi çok daha zordur.
En güçlü düzeltme neyin yanlış olduğu, neyin değişmesi gerektiği ve değişmezse ne olacağı konusunda hiçbir belirsizlik bırakmaz.
Aynı zamanda kişiye gelişebileceği bir yol bırakır. Bu yumuşaklık değildir. Kontrollü liderliktir.
Journal’dan diğer okumalar
- Kötü Bir Servisin Ertesi Günü: Bir Lider Önce Ne Yapmalı?
- 1 Mayıs’tan Sonra: Yüksek Baskılı Ortamlarda Sakin Liderlik
- Amaçla Liderlik Etmek İsteyen Şefler İçin Bir Manifesto
Bu yazının Türkçe edisyonu yapay zekâ desteğiyle hazırlanmıştır. İngilizce özgün metin · Editoryal yöntem ve yapay zekâ kullanımı