Mengoreksi anggota tim tanpa mempermalukannya
Standar harus dipertahankan, tetapi cara seorang pemimpin mengoreksi kesalahan dapat memperkuat tim atau diam-diam merusaknya.
Sebuah kesalahan terlihat saat pelayanan. Piring keluar tanpa garnish yang benar. Item buffet tidak diisi tepat waktu. Permintaan diet disalahpahami. Persiapan tidak selesai sesuai standar.
Masalahnya mungkin nyata dan membutuhkan intervensi segera. Namun apa yang terjadi berikutnya mengungkap lebih banyak tentang pemimpin daripada kesalahan itu mengungkap tentang anggota tim.
Di dapur sibuk, mengoreksi seseorang di depan umum terasa efisien. Pelayanan bergerak, tekanan naik, dan seolah tidak ada waktu untuk percakapan privat. Chef bereaksi cepat, meninggikan suara, dan menunjukkan kesalahan di depan semua orang.
Kesalahan mungkin berhenti, tetapi sesuatu yang lain dapat dimulai. Orang itu malu, kolega mengalihkan pandangan, komunikasi menjadi lebih hati-hati, dan anggota tim mulai menyembunyikan ketidakpastian karena bertanya terasa lebih berbahaya daripada berasumsi.
Pemimpin telah mengoreksi tindakan yang terlihat, tetapi mungkin melemahkan kondisi yang diperlukan untuk mencegah kesalahan berikutnya.
Koreksi dan penghinaan bukan hal yang sama
Dapur profesional tidak dapat beroperasi tanpa koreksi. Standar harus dijelaskan, diamati, dan dipertahankan. Food safety, konsistensi, timing, dan ekspektasi tamu tidak dapat bergantung pada apakah pemimpin nyaman membahas kinerja buruk.
Calm leadership bukan berarti menghindari percakapan sulit. Artinya menanganinya dengan kontrol yang cukup agar pesan tetap jelas.
Koreksi berfokus pada tindakan, konsekuensi, dan apa yang harus berubah. Penghinaan mengubah kesalahan menjadi penilaian publik terhadap orangnya.
Piring ini kekurangan satu elemen. Tolong perbaiki sebelum keluar dari pass.
berbeda secara signifikan dari:
Berapa kali saya harus menjelaskan hal sesederhana ini kepada Anda?
Kalimat pertama melindungi standar dan mengarahkan tindakan berikutnya. Kalimat kedua membawa frustrasi, penilaian pribadi, dan penonton. Hanya satu yang membantu orang memperbaiki diri.
Saat pelayanan, koreksi apa yang harus dikoreksi
Tidak semua percakapan dapat menunggu akhir shift. Jika ada risiko alergen, penanganan makanan tidak aman, praktik kerja berbahaya, atau ancaman langsung terhadap pengalaman tamu, pemimpin harus segera bertindak.
Intervensi tetap harus terkendali. Hentikan tindakan. Jelaskan masalah dengan jelas. Berikan instruksi yang benar. Pastikan dipahami. Lalu biarkan pelayanan berlanjut.
Urgensi mungkin membutuhkan instruksi lebih tegas, tetapi tidak membutuhkan serangan pribadi. Ceramah panjang di tengah pelayanan jarang memperbaiki kinerja; ia membagi perhatian saat perhatian sudah berada di bawah tekanan.
Percakapan lebih lengkap dapat dilakukan kemudian, jauh dari pass, section, atau buffet. Ini bukan melindungi seseorang dari akuntabilitas, tetapi memilih momen ketika akuntabilitas paling mungkin menghasilkan perubahan.
Di restoran, hotel kota, operasi konferensi, kapal pesiar, dan resort, saya melihat orang mengingat bukan hanya apa yang dikoreksi chef, tetapi bagaimana koreksi itu membuat mereka merasa di depan tim.
Ingatan itu memengaruhi apakah lain kali mereka mendekati chef lebih awal ketika ragu atau tetap diam sampai keraguan menjadi masalah operasional lain.
Bicarakan apa yang terjadi, bukan siapa orang itu
Koreksi yang berguna dimulai dari apa yang diamati. Mise en place banquet belum siap pada waktu yang disepakati. Catatan suhu tidak lengkap. Resep tidak diikuti. Section ditinggalkan tanpa handover yang benar. Ini adalah fakta yang dapat dibahas.
Kalimat seperti “Anda ceroboh”, “Anda malas”, atau “Anda tidak pernah mendengarkan” memindahkan percakapan dari kejadian ke identitas orang. Setelah itu, anggota tim lebih mungkin membela diri daripada memeriksa kesalahannya.
Pemimpin harus menjelaskan konsekuensi operasional. Mise en place terlambat memberi tekanan pada shift berikutnya. Catatan suhu tidak lengkap menciptakan risiko food safety. Perubahan resep memengaruhi konsistensi dan food cost. Handover buruk memindahkan masalah yang belum selesai ke kolega lain.
Orang lebih mungkin menerima tanggung jawab ketika memahami mengapa standar ada. Otoritas menjadi lebih kuat ketika dapat menjelaskan alasan di balik instruksi.
Dengarkan sebelum memutuskan arti kesalahan
Kesalahan yang terlihat tidak selalu menunjukkan penyebabnya. Anggota tim mungkin tidak memahami instruksi. Standar mungkin berubah tanpa komunikasi jelas. Section mungkin menerima volume pesanan tak terduga. Peralatan mungkin gagal. Tanggung jawab mungkin dibagi buruk.
Tidak satu pun kemungkinan ini otomatis membenarkan kesalahan, tetapi semuanya mengubah respons yang tepat.
Masalah kemampuan membutuhkan pelatihan. Masalah komunikasi membutuhkan kejelasan. Masalah workload membutuhkan organisasi. Masalah sikap berulang membutuhkan akuntabilitas lebih tegas.
Menganggap setiap kegagalan sebagai kurangnya komitmen mudah dilakukan, tetapi sering tidak akurat. Sebelum menilai seberapa serius kesalahan, chef harus memahami apakah orang itu tidak mampu melakukan tugas, tidak tahu caranya, atau tahu persis apa yang diharapkan tetapi memilih tidak melakukannya.
Itu tiga situasi kepemimpinan yang berbeda.
Rasa hormat tidak menghapus konsekuensi
Mengoreksi dengan hormat bukan berarti menurunkan standar. Jika ekspektasi sudah dijelaskan, dukungan sudah diberikan, dan perilaku yang sama terus berulang, respons harus menjadi lebih formal.
Anggota tim harus memahami apa yang belum membaik, apa yang sekarang diharapkan, dan konsekuensi apa yang akan mengikuti jika perilaku berlanjut. Percakapan ini tetap dapat dilakukan tanpa berteriak, sarkasme, atau mempermalukan di depan umum.
Percakapan tenang dan terdokumentasi sering lebih serius daripada reaksi emosional. Kemarahan dapat hilang setelah pelayanan; ekspektasi jelas, tenggat waktu, dan follow-up tercatat tidak mudah diabaikan.
Jika masalah berulang atau serius, pemimpin kuliner juga harus mengikuti prosedur disipliner organisasi dan melibatkan manager atau Human Resources yang tepat.
Orang harus keluar dari percakapan memahami dua hal: pemimpin menghormatinya sebagai manusia, dan standar yang diperlukan tidak dapat dinegosiasikan. Kedua prinsip ini tidak bertentangan.
Kadang sistem juga perlu dikoreksi
Ketika kesalahan yang sama muncul pada beberapa orang atau shift, masalah mungkin tidak lagi hanya milik individu.
Jika cook berbeda salah memahami resep yang sama, resep mungkin tidak jelas. Jika persiapan banquet berulang kali terlambat, production plan, staffing, atau komunikasi antar departemen mungkin perlu diperbaiki. Jika handover sering gagal, operasi mungkin tidak memiliki sistem handover yang jelas.
Pemimpin yang mengoreksi individu tanpa melihat pola dapat terus menangani gejala sambil melindungi penyebab sebenarnya. Ini tidak menghapus tanggung jawab pribadi; ini menempatkannya dalam gambaran operasional lengkap.
Apa yang harus dilakukan orang ini secara berbeda?
Apa yang harus diperbaiki operasi agar tindakan yang benar menjadi jelas dan dapat diulang?
Tim selalu mengamati
Koreksi mungkin diarahkan kepada satu orang, tetapi seluruh tim belajar darinya. Mereka melihat apakah standar diterapkan konsisten, apakah senior diperlakukan berbeda dari junior, apakah chef bereaksi pada fakta atau frustrasi pribadi, dan apakah orang yang mengakui kesalahan diperlakukan berbeda dari orang yang menyembunyikannya.
Ini membentuk budaya dapur. Jika kejujuran otomatis menghasilkan penghinaan, orang belajar melindungi diri. Tim yang menyembunyikan kesalahan menciptakan risiko operasional; tim yang melaporkannya lebih awal memberi bisnis waktu untuk merespons.
Jika kejujuran menghasilkan akuntabilitas yang adil dan koreksi praktis, orang lebih mungkin mengangkat masalah sebelum mencapai tamu.
Dapur tidak menjadi disiplin karena orang takut kepada chef. Dapur menjadi disiplin ketika ekspektasi jelas, konsekuensi kredibel, dan tim percaya koreksi akan adil.
Pemikiran akhir
Setiap chef harus mengoreksi orang. Tujuannya bukan membuat koreksi terasa nyaman. Beberapa percakapan harus terasa serius karena konsekuensi kesalahan memang serius.
Tujuannya adalah membuat koreksi berguna. Pemimpin harus melindungi tamu, standar, dan operasi. Pemimpin yang sama juga harus melindungi martabat yang memungkinkan anggota tim mendengarkan, belajar, dan kembali bekerja dengan fokus profesional.
Penghinaan dapat menghasilkan kepatuhan langsung. Ia jarang menghasilkan kepercayaan, judgment, atau tanggung jawab yang bertahan lama.
Koreksi terkuat tidak menyisakan kebingungan tentang apa yang salah, apa yang harus berubah, dan apa yang akan terjadi jika tidak berubah. Ia juga meninggalkan jalan bagi orang tersebut untuk memperbaiki diri.
Itu bukan kelembutan. Itu kepemimpinan yang terkendali.
Bacaan lanjutan dari Journal
- The Day After a Bad Service: What a Leader Should Do First (bahasa Inggris)
- After May Day: Calm Leadership in High-Pressure Environments (bahasa Inggris)
- A Manifesto for Chefs Who Want to Lead With Purpose (bahasa Inggris)
Catatan terjemahan: Artikel ini diterjemahkan dari edisi asli berbahasa Inggris dengan bantuan kecerdasan buatan. Ketidakakuratan bahasa kecil mungkin masih ada. Jika terdapat perbedaan, edisi bahasa Inggris menjadi rujukan editorial. Lihat versi asli berbahasa Inggris.