昨日の同僚が今日のマネージャーになるとき
Leadership in Practice · リーダーシップ
昇進すると肩書きはすぐに変わります。人間関係、境界線、周囲の期待が追いつくには、もう少し時間がかかります。
金曜日まではチームの一員として同じシフトで働き、同じ問題に向き合い、同じことに不満をこぼしていたかもしれません。ところが月曜日には、シフトを承認し、担当を割り振り、基準を確認し、数日前までただの同僚だった相手に「できない」と伝える立場になることがあります。
ホスピタリティでは珍しいことではありません。ウェイターがスーパーバイザーになり、Chef de Partie が Sous Chef になり、フロントスタッフが Assistant Front Office Manager になります。昇進は一度の面談で決まっても、チームとの関係は同じ速さでは変わりません。
チームは昇進前のあなたを覚えている
新しい肩書きが、それまでの出来事を消すわけではありません。元同僚は、同じ立場だった頃の会話、あなたが不満に感じていたルール、意見が合わなかった上司のことを覚えています。最終責任が自分ではないとき、あなたがどう振る舞っていたかも知っています。
その共有された過去自体が問題なのではありません。むしろ、急に存在しなかったことにしようとするほうが不自然です。
昇進した直後に急に堅くなったり、必要以上に厳しくなったりする人もいます。自分が責任者になったことを証明しようとするからです。一方で、以前の仲間に「変わった」と思われたくなくて、難しい話を避ける人もいます。どちらも本当の意味での役割の移行にはなりません。
別人になる必要はありません。ただし、チームに影響する判断を任されるようになると、同じ行動でも受け取られ方が変わることは理解する必要があります。
小さな判断が新しい関係をつくる
最初に試されるのは、たいてい普通の場面です。元同僚が遅刻する。昔から親しかったという理由で希望のシフトを期待される。ミスを指摘しなければならないのに、相手は「今まで一緒に働いてきたから、少しは軽く済むだろう」と考えている。
こうした場面が気まずいのは、全員が新しい関係を理解しているからです。見逃すか、ひいきしていないことを示すために必要以上に厳しくするか、そのどちらかに傾きやすくなります。
チームが必要としているのは、明確な基準と、それを個人的な関係とは切り分けて適用できるマネージャーです。公平とは、いつでも全員に同じ答えを出すことではありません。役割も事情も異なります。ただし、判断の理由は説明できるものであるべきです。特に、昇進前に最も親しかった相手に関する判断ほど、その透明性が重要になります。
親しさには、より明確な境界が必要になる
昇進前なら、いつも同じ二人と休憩することに特別な意味はなかったかもしれません。昇進後は、周囲の見方が変わることがあります。冗談、私的な会話、シフトの希望、ミスへの対応でも同じです。
だからといって、マネージャーが急に距離を置いたり、職場の友人関係をやめたりする必要はありません。ホスピタリティでは現実的ではないことも多いでしょう。長時間を一緒に過ごし、プレッシャーの中で働きます。リゾートや遠隔地では、同じ環境で暮らし、食事をし、日常生活のかなりの部分を共有することもあります。
マネージャーとチームの間に人工的な壁をつくる必要はありません。ただし、個人的な親しさがプロフェッショナルな基準の例外になってはいけません。
親しい元同僚とは、短い会話をしておくだけで後の混乱を防げることがあります。関係は変わらない。しかし、これからはマネージャーとして判断しなければならない場面がある。それは友情を捨てることではなく、責任の境界を明確にすることです。
最初の難しい会話は重要
遅かれ早かれ、昇進したばかりのマネージャーは、少し前まで同じ立場だった相手を注意しなければならない場面に直面します。問題が小さいから、あるいは関係が気まずいからと先延ばしにすると、次の会話はたいていもっと難しくなります。
有効なのは、仕事そのものに話を戻すことです。何が起きたのか。何が期待されていたのか。次回は何を変える必要があるのか。基準を守るうえで障害になっているものはあるのか。権威を演じる必要はありませんし、責任を持つことに謝る必要もありません。
Journal では以前、相手を辱めずに修正する方法を扱いました。この移行期には、そこにもう一つのリスクが加わります。それが曖昧さです。元同僚が「友情によって基準が変わるのか」と推測する必要はありませんし、チームの他の人も同様です。
「マネージャーらしく」振る舞う必要はない
もう一つのよくある失敗は模倣です。リーダーの役割に入ると、過去に働いた上司の言葉遣い、口調、習慣をそのまま借りてしまうことがあります。以前は好ましく思っていなかった行動まで再現してしまうこともあります。
昇進とは、上司の小型版になることではありません。昇進につながった技術的な能力は、新しい仕事の一部にすぎません。残りは、判断、会話、その結果を通じて学んでいきます。
前任者とは違う伝え方をしてもよい。判断をもっと丁寧に説明してもよい。前任者が気づかなかった緊張に気づくこともあるでしょう。以前は批判していたことが、自分で決める立場になると少し違って見えることもあります。それも役割を学ぶ過程です。
目標はマネージャーに見えることではありません。管理する仕事において信頼できる人になることです。
チーム側も適応している
変化しているのは昇進した本人だけではありません。心から喜ぶ人もいれば、なぜ自分ではなかったのかと考える人もいます。新しい境界を試す人もいれば、何が変わるかを静かに見ている人もいます。
ほとんどの反応に大げさな対応は必要ありません。忙しいサービスでどう振る舞うのか、二人が同じ日に休みを希望したときどう決めるのか、友人がミスをしたときどう扱うのか、人気のない判断をどう伝えるのか。チームはそうした場面を見ながら新しいマネージャーを理解していきます。
肩書きはすぐに与えられます。信頼は、その後の普通の判断の積み重ねで生まれます。
古い関係に、新しい責任が加わる
内部昇進には大きな利点があります。本人はすでにオペレーションを理解し、チームを知り、外部から来たマネージャーなら数か月かけて気づくような小さな問題も把握しています。その親しさは強みですが、昨日までの同僚が新しいマネージャーの得意なところも弱いところも知っているという意味でもあります。
昇進したからといって別人になろうとする必要はありません。より良い移行は、もっと静かなものです。関係は見慣れたまま、期待は少しずつ明確になり、日々の判断が新しい責任の意味を示していきます。
やがてチームは「誰が昇進したか」よりも、もっと実務的な問いを見るようになります。その人は、公平に、一貫して、良い判断でチームを管理できるのか。
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