Hospitality quốc tế · Lãnh đạo · Văn hóa ẩm thực

CRISTIAN MARINO JOURNAL

Bản tiếng Việt

Khách sạn có thể kín phòng nhưng vẫn chịu áp lực vận hành. Cách nhận ra sự phức tạp, công việc không cần thiết và chi phí tăng mà không làm yếu trải nghiệm khách.

Khi công suất phòng cao nhưng vận hành vẫn chịu áp lực

Nhà hàng trống với bàn ghế đã được chuẩn bị trước giờ phục vụ.

Khách sạn

Một khách sạn có thể rất đông nhưng vẫn đang chịu áp lực.

Sảnh nhộn nhịp. Phòng kín. Khu buffet sáng đông khách. Quầy bar có một buổi tối tốt. Nhà hàng phục vụ đông khách và cuộc họp doanh thu hằng tuần có đủ số liệu tích cực để vận hành trông có vẻ khỏe mạnh.

Rồi báo cáo lãi lỗ xuất hiện.

Chi phí nhân sự cao hơn dự kiến. Chi phí thực phẩm tăng dần. Điện nước, vật tư hoặc bảo hiểm chiếm tỷ trọng lớn hơn. Làm thêm giờ tăng. Một chương trình khuyến mãi lấp đầy phòng nhưng tạo ít chi tiêu bổ sung của khách hơn kỳ vọng. Một điểm kinh doanh rất bận nhưng đóng góp thực tế lại thấp đáng ngạc nhiên khi tính đủ yêu cầu vận hành.

Không có điều gì trông nghiêm trọng đến mức báo động. Chính vì vậy loại vấn đề này có thể tồn tại lâu mà không được nhìn thấy.

Dữ liệu ngành gần đây cho thấy một bối cảnh đáng chú ý. Tại Hoa Kỳ, AHLA cho biết vào tháng 1/2026 rằng chi phí vận hành tăng là một trong những nguyên nhân chính khiến gross operating profit per available room vẫn chỉ ở khoảng 90% mức năm 2019. Tại Áo, Deloitte và Hiệp hội Khách sạn Áo cũng nhận thấy mức booking tốt không còn tự động chuyển thành biên lợi nhuận tốt hơn đối với nhiều đơn vị vận hành. Đây là các thị trường và bộ dữ liệu khác nhau, không nên xem như một thước đo toàn cầu duy nhất. Nhưng chúng đặt ra cùng một câu hỏi quản lý: nhu cầu đang được chuyển thành giá trị bền vững hiệu quả đến mức nào?

Doanh thu có thể che giấu điểm yếu vận hành

Công suất phòng cao tạo ra rất nhiều chuyển động.

Phòng cần dọn. Buffet sáng cần bổ sung. Khách gọi đồ uống. Hàng giao đến. Linen di chuyển liên tục. Bếp sản xuất. Engineering xử lý yêu cầu. Booking thay đổi. Yêu cầu của khách tích tụ.

Nguy cơ nằm ở việc coi hoạt động nhiều đồng nghĩa với hiệu quả.

Hãy hình dung một khu nghỉ dưỡng có công suất phòng cao. Một nhà hàng mở cho bữa sáng và bữa tối. Một nhà hàng khác phục vụ trưa và tối. Quầy bar hoạt động cả ngày. Dịch vụ phòng hoạt động 24 giờ. Nhu cầu dùng bữa riêng tư tăng. Nhiều lựa chọn ăn uống theo nhu cầu đặc biệt được duy trì tại tất cả điểm phục vụ. Các gói khuyến mãi còn có quyền lợi mà khách có thể sử dụng ở nhiều điểm khác nhau trong khu nghỉ dưỡng.

Từng lời hứa có thể hợp lý nếu nhìn riêng lẻ. Nhưng cộng lại, chúng tạo thành cả một hệ thống vận hành.

Mỗi lời hứa bổ sung có thể kéo theo tồn kho, chuẩn bị, nhân sự, vận chuyển, bảo quản lạnh, vệ sinh, đào tạo, hành chính và giám sát. Một số tạo giá trị lớn cho khách. Một số khác tạo rất ít giá trị so với công sức cần để duy trì.

Khách nhìn thấy lời hứa. Vận hành phải gánh mọi thứ cần thiết để thực hiện lời hứa đó.

Bắt đầu từ công việc, không phải từ việc cắt giảm

Khi biên lợi nhuận bị ép, tổ chức thường nhanh chóng chuyển sang những khoản cắt giảm dễ nhìn thấy.

Giảm món buffet. Bớt một người trong ca. Mua nguyên liệu rẻ hơn. Rút ngắn giờ mở cửa. Trì hoãn thay thiết bị. Giảm training. Giảm amenities.

Một số quyết định có thể cuối cùng vẫn cần thiết. Nhưng đó là điểm bắt đầu kém nếu ban quản lý chưa hiểu điều gì thực sự tạo ra áp lực.

Một câu hỏi chẩn đoán tốt hơn là: những hoạt động nào đang tiêu tốn thời gian hoặc tiền nhưng không cải thiện đủ trải nghiệm khách, khả năng kiểm soát hoặc doanh thu để xứng đáng với chi phí?

Một đầu bếp làm trứng theo yêu cầu ở bữa sáng có thể trông đắt trên dòng chi phí nhân sự nhưng lại là phần quan trọng của trải nghiệm khách. Sáu món ít người dùng nhưng liên tục phải bổ sung trên cùng buffet có thể tạo chi phí mua hàng, chuẩn bị, lãng phí thực phẩm, bảo quản lạnh và lao động mà gần như không tăng giá trị cảm nhận.

Bỏ đầu bếp chỉ vì chi phí nhân sự dễ nhìn thấy có thể làm trải nghiệm yếu đi trong khi phần kém hiệu quả ít nhìn thấy hơn vẫn còn nguyên.

Quản lý chi phí tốt không đơn giản là phép trừ. Nó cần phán đoán.

Sự phức tạp hiếm khi nằm trên một dòng chi phí

Khách sạn thường đo chi phí theo bộ phận: nhân sự, thực phẩm, đồ uống, điện nước, giặt là, bảo trì và công nghệ.

Nhưng sự phức tạp trong vận hành hiếm khi tuân theo những ranh giới đó.

Hãy lấy một món bán khá tốt nhưng cần một nguyên liệu chỉ mua riêng cho món đó. Bộ phận mua hàng đặt hàng. Bộ phận nhận hàng tiếp nhận. Kho quản lý. Bếp dành chỗ. Có người sơ chế. Có người ghi nhận. Hạn sử dụng phải được theo dõi. Đội ngũ phải biết cách sử dụng. Nếu nhu cầu thất thường, một phần có thể trở thành lãng phí.

Hệ thống kế toán có thể chỉ cho thấy giá nguyên liệu. Vận hành phải gánh nhiều hơn thế.

Điều tương tự xảy ra ngoài bộ phận ẩm thực. Một gói dành cho khách cần nhiều xác nhận thủ công, chuẩn bị phòng đặc biệt, ghi chú lễ tân, phiếu sử dụng nhà hàng và đối soát sau đó có thể hấp dẫn về mặt thương mại nhưng âm thầm tạo ra rất nhiều công việc hành chính.

Điều đó không có nghĩa gói này sai. Nó chỉ có nghĩa giá bán không thể hiện hết những gì khách sạn phải làm để thực hiện.

Điểm kinh doanh đông khách trông rất quan trọng. Gói dịch vụ phổ biến trông rất thành công. Món bán nhiều trông không thể thiếu. Nhưng sản lượng và mức đóng góp là hai thước đo khác nhau.

Một điểm kinh doanh tạo doanh thu lớn cũng có thể đi kèm chi phí nhân sự cao, lãng phí, chi phí thiết bị, điện nước và mua hàng. Một hoạt động nhỏ hơn có thể đóng góp tỷ lệ cao hơn chỉ vì dễ thực hiện hơn.

Điều này không có nghĩa mọi dịch vụ đều phải được đánh giá như một trung tâm lợi nhuận độc lập. Một số tiện ích củng cố định vị, tăng giá trị phòng hoặc hoàn thiện trải nghiệm khách. Một khu nghỉ dưỡng cao cấp không thể phân tích từng dịch vụ như một nhà hàng độc lập.

Nhưng người lãnh đạo cần phân biệt giữa một dịch vụ được chủ động hỗ trợ vì nó tăng giá trị tổng thể với một dịch vụ hoạt động kém đơn giản vì đã lâu không ai xem lại mô hình vận hành.

Bếp thường là nơi sự phức tạp lộ ra đầu tiên

Food and beverage làm những căng thẳng này dễ nhìn thấy vì sản phẩm hữu hình, nhân sự và kỳ vọng khách gặp nhau mỗi ngày.

Hãy hình dung một nhà hàng phục vụ cả ngày có thực đơn rất rộng vì ban quản lý muốn mọi khách đều tìm thấy thứ quen thuộc. Ý định dễ hiểu. Nhưng về vận hành, thực đơn đó có thể cần quá nhiều nguyên liệu riêng, khâu chuẩn bị chồng chéo, tồn kho quay chậm và quá nhiều phương pháp nấu trong cùng một ca phục vụ.

Kết quả có thể nghịch lý. Menu trông phong phú trong khi bếp luôn căng. Khâu chuẩn bị tăng. Tủ lạnh đầy. Lãng phí trở nên khó nhận thấy hơn. Đào tạo đầu bếp mới mất nhiều thời gian hơn. Thời gian ra món kém ổn định khi nhà hàng đông.

Cuối cùng ban quản lý có thể kết luận rằng bếp cần thêm người. Đôi khi đúng. Đôi khi hệ thống đơn giản đang yêu cầu cùng một đội ngũ làm quá nhiều việc khác nhau.

Vì vậy phân tích thực đơn không nên dừng ở mức độ phổ biến và chi phí thực phẩm. Một đánh giá nghiêm túc còn phải hỏi món đó tạo bao nhiêu khâu chuẩn bị, cần bao nhiêu nguyên liệu riêng, những nguyên liệu này có dùng ở nơi khác không, bao nhiêu khu vực làm việc phải chạm vào món và món có thể được tái tạo ổn định đến mức nào khi nhà hàng chịu áp lực.

Trước khi giảm người, hãy giảm công việc không cần thiết

Chi phí nhân sự vẫn là một trong những áp lực lớn mà nhà điều hành khách sạn nhắc đến. Trong khảo sát AHLA tháng 3/2026 với 246 nhà quản lý khách sạn tại Hoa Kỳ, 65% cho biết chi phí nhân sự là một áp lực tài chính và hơn một nửa cho biết khách sạn đang thiếu nhân sự ở mức độ từ vừa đến nghiêm trọng.

Sự kết hợp này rất quan trọng. Doanh nghiệp cần hiệu quả hơn đúng lúc đội ngũ có thể đã bị kéo căng.

Trước khi giảm số giờ scheduled, ban quản lý nên hỏi một câu khác: công việc nào có thể được bỏ trước khi con người bị cắt?

Có bao nhiêu report được nhập hai lần? Bao nhiêu approval có bước không cần thiết? Bao nhiêu system không nói chuyện với nhau? Bao nhiêu khâu chuẩn bị tiếp tục tồn tại chỉ vì “trước giờ vẫn làm như vậy”? Bao nhiêu yêu cầu của khách phải đi qua ba người trong khi một nhân viên có đủ quyền có thể xử lý trực tiếp?

Công nghệ có giá trị khi nó loại bỏ loại ma sát này. Nghiên cứu 2026 của Expedia Group với 1.500 người ra quyết định trong ngành khách sạn ở sáu thị trường cho thấy những khách sạn có mức độ kết nối hệ thống đầy đủ hơn báo cáo ít công việc thủ công hơn và tin tưởng hơn vào việc cập nhật giá và tình trạng phòng. Đây là nghiên cứu thương mại và cần được đọc trong bối cảnh đó, nhưng nguyên tắc vận hành vẫn hữu ích: integration tạo giá trị khi giảm công việc lặp lại và cơ hội phát sinh lỗi.

Cài thêm công nghệ không phải mục tiêu. Giảm công việc không cần thiết cho con người mới là mục tiêu.

Năm câu hỏi cho cuộc họp vận hành hằng tuần

  1. Doanh thu nào đang trở nên đắt hơn để tạo ra?
    Đừng chỉ nhìn tăng trưởng doanh thu. Xác định nơi chi phí nhân sự, chi phí thực phẩm, hoa hồng, điện nước hoặc sự phức tạp vận hành tăng nhanh hơn doanh thu mà chúng hỗ trợ.
  2. Những dạng phức tạp nào khách gần như không cảm nhận là giá trị?
    Tìm món quay chậm, quy trình trùng lặp, amenities chồng chéo, tồn kho không cần thiết và lời hứa dịch vụ có mức sử dụng rất thấp.
  3. Nhân viên vẫn đang làm thủ công những việc nào thực ra không còn cần phải làm thủ công?
    Hỏi chính người đang thực hiện công việc. Ban quản lý có thể không biết mỗi ngày mất bao nhiêu thời gian để đối chiếu thông tin giữa hai hệ thống.
  4. Chi phí nào đang bảo vệ lời hứa với khách?
    Không phải mọi khoản chi dễ nhìn thấy đều là lãng phí. Xác định con người, sản phẩm và tiêu chuẩn trực tiếp hỗ trợ lý do khách chọn khách sạn.
  5. Chúng ta nên ngừng làm gì?
    Khách sạn rất giỏi thêm ý tưởng, món ăn, báo cáo, gói dịch vụ và tiêu chuẩn mới. Mỗi hoạt động vận hành cũng cần quyền bỏ đi những thứ không còn xứng đáng với vị trí của nó.

Hiệu quả phải làm khách sạn dễ vận hành hơn

Có một phép thử đơn giản cho cải tiến vận hành: sau thay đổi, khách sạn dễ hay khó vận hành tốt hơn?

Một quyết định efficiency tốt phải làm kỳ vọng rõ hơn, giảm di chuyển không cần thiết, đơn giản hóa mua hàng, tăng tính nhất quán và cho nhân viên nhiều thời gian hơn với công việc tạo giá trị. Nó cũng phải giảm những tình huống mà vận hành phụ thuộc vào việc một người nhớ một ngoại lệ.

Nếu một khoản tiết kiệm làm operation rẻ hơn trên giấy nhưng mong manh hơn trong thực tế, hóa đơn có thể quay lại ở nơi khác: làm thêm giờ, khiếu nại, lãng phí, nhân sự nghỉ việc hoặc nhu cầu bị mất.

Chủ sở hữu và đội ngũ vận hành cần cùng một cuộc trò chuyện

Thảo luận về biên lợi nhuận có thể trở nên đối đầu không cần thiết.

Chủ sở hữu muốn lợi nhuận. Đội ngũ vận hành cần nguồn lực. Trưởng bộ phận bảo vệ tiêu chuẩn. Bộ phận tài chính cần kiểm soát. Những mục tiêu này không mâu thuẫn. Một khách sạn khỏe cần tất cả.

Vấn đề bắt đầu khi mỗi bên dùng một định nghĩa hiệu quả hoạt động khác nhau. Chủ sở hữu chỉ nhìn tổng doanh thu có thể đánh giá thấp áp lực vận hành. Đội ngũ vận hành bảo vệ mọi dịch vụ hiện có có thể chống lại thay đổi thật sự cần thiết. Bếp trưởng bảo vệ mọi món có thể nhầm sự quen thuộc với giá trị. Bộ phận tài chính chỉ nhìn tỷ lệ có thể đề xuất cắt giảm mà không hiểu ảnh hưởng đến khách.

Cuộc trò chuyện mạnh hơn lại đơn giản hơn: điều gì đang tạo ra giá trị ở đây, và điều gì chỉ đang tạo ra hoạt động?

Khách sạn kín phòng vẫn có thể giấu vấn đề vận hành

Khách sạn vắng có vấn đề thương mại rất rõ. Khách sạn kín phòng có thể giấu một vấn đề vận hành.

Công suất phòng tạo cảm giác yên tâm. Doanh thu tạo tự tin. Nhà hàng đầy khách khiến mọi người nghĩ operation đang chạy đúng như kế hoạch.

Đôi khi đúng như vậy. Đôi khi toàn bộ hoạt động đó đang che sự phức tạp không cần thiết, công việc trùng lặp và những khoản chi đã dần trở thành bình thường.

Cắt giảm đồng loạt hiếm khi giải quyết được vấn đề. Phản ứng tốt hơn là hiểu khách sạn đang yêu cầu con người, hệ thống và nguồn lực tạo ra điều gì, và tại sao.

Trước khi lấy bớt giá trị khỏi trải nghiệm khách, hãy lấy bớt ma sát khỏi vận hành. Trước khi cắt người, hãy đặt câu hỏi về công việc bao quanh họ.

Một khách sạn khỏe không đơn giản là khách sạn có thể giữ phòng kín. Đó là khách sạn có thể chuyển nhu cầu thành giá trị mà không làm kiệt sức hệ thống vận hành tạo nên trải nghiệm.

Bài viết này dựa trên các nghiên cứu ngành được công bố công khai và các nguồn được trích dẫn bên dưới. Phần diễn giải và phân tích biên tập thuộc Cristian Marino Journal.

Nguồn

Đọc thêm: The Breakfast Test: What the First Meal of the Day Reveals About a Hotel · The Buffet Is Becoming a Test of Precision

Ghi chú bản dịch: Bài viết này được dịch từ bản gốc tiếng Anh với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo, sau đó được rà soát về ngôn ngữ và biên tập. Nếu có khác biệt, bản tiếng Anh vẫn là tham chiếu biên tập. Đọc bản gốc tiếng Anh → · Phương pháp biên tập và sử dụng AI →