稼働率は好調でも、オペレーションが健全とは限らない

Cristian Marino2026年9月23日

ホスピタリティ

ホテルは忙しくても、同時に大きなプレッシャーを抱えていることがあります。

ロビーは活気がある。客室は埋まっている。朝食会場は満席。バーも良い夜を過ごした。レストランは多くのカバーをこなし、週次の売上会議には、運営が健全に見えるだけの前向きな数字が並んでいる。

そこで損益計算書が出てきます。

人件費は想定より高い。食材原価は少しずつ上昇している。光熱費、消耗品、保険料が運営のより大きな割合を占めている。残業も増えた。プロモーションで客室は埋まったものの、想定したほど付帯売上は伸びなかった。ある店舗は忙しく見えるが、実際の運営負荷まで含めると、利益への貢献は驚くほど小さい。

決定的におかしいものは見当たりません。だからこそ、この種の問題は長く隠れたままになりやすいのです。

最近の業界データは有用な背景を示しています。米国では AHLA が 2026 年 1 月、運営コストの上昇が、販売可能客室あたりの営業総利益（GOPPAR）が 2019 年水準のおよそ 90% にとどまる主な理由の一つだと報告しました。オーストリアでは Deloitte と Österreichische Hotelvereinigung が、好調な予約状況が多くの事業者にとって必ずしもより高い利益率につながっていないことを示しています。市場もデータも異なるため一つの世界的指標として扱うべきではありませんが、同じ経営課題を突きつけています。需要を、どれだけ効率よく持続可能な価値へ変えられているでしょうか。

売上は運営の弱さを隠すことがある

高稼働は多くの動きを生みます。

客室を清掃する。朝食を補充する。ゲストが飲み物を注文する。納品が届く。リネンが動く。厨房が生産する。施設管理部門が対応する。予約が変わる。依頼が積み重なる。

危険なのは、その忙しさ自体を効率の証拠だと思ってしまうことです。

高稼働のリゾートを想像してみます。一つのレストランは朝食と夕食、もう一つは昼食と夕食。バーは終日営業。ルームサービスは 24 時間。プライベートダイニングの依頼は増加。複数の食事制限対応をすべての飲食店舗で維持。プロモーションパッケージには、館内の複数箇所で利用できる特典が含まれている。

一つひとつの約束は合理的かもしれません。しかし全部を合わせると、一つの運営システムになります。

新しい約束が一つ増えるたびに、在庫、仕込み、人員、運搬、冷蔵、清掃、トレーニング、管理、監督が必要になる可能性があります。ゲストに大きな価値を生むものもあります。一方で、維持に必要な手間に比べ、ほとんど価値を生まないものもあります。

ゲストが見るのは約束です。運営側は、その約束を実現するために必要なすべてを背負います。

削減の前に、仕事そのものを見る

利益率が圧迫されると、組織は目に見える削減へ急ぎがちです。

ビュッフェの品数を減らす。シフトから一人外す。より安い商品へ変える。営業時間を短くする。設備交換を延期する。研修を削る。アメニティを減らす。

こうした判断が必要になることもあります。ただし、何が圧力を生み出しているのかを経営側が理解する前に始めるのは、良い順序ではありません。

より良い診断質問はこうです。時間やお金を使っているのに、ゲスト体験、管理、売上を、そのコストに見合うほど改善していない仕事は何か。

朝食で卵をオーダーごとに調理する料理人は、人件費だけ見れば高く見えるかもしれません。しかし、ゲスト体験の中心になっている可能性があります。一方、需要が少ない六つの料理を同じビュッフェで常に補充し続ければ、仕入れ、仕込み、廃棄、冷蔵、人件費が発生しながら、ゲストが感じる価値はほとんど増えないかもしれません。

人件費が見えやすいからという理由で料理人を削れば、見えにくい非効率を残したまま、体験だけを弱くする可能性があります。

良いコスト管理は、単なる引き算ではありません。判断が必要です。

複雑さは一つのコスト項目だけには現れない

ホテルは通常、人件費、食材費、飲料費、光熱費、ランドリー、メンテナンス、テクノロジーと部門別に費用を見ます。

しかし運営の複雑さは、その境界をほとんど守りません。

そこそこ売れる一皿が、その料理だけのために仕入れる特別な食材を必要とするとします。購買部門が発注し、検品担当が受け取り、倉庫が管理し、厨房が保管場所を確保します。誰かが仕込み、誰かが記録し、賞味期限を追い、チームは扱い方を覚える必要があります。需要が不安定なら、一部は廃棄になるかもしれません。

会計上は食材原価だけが見えるかもしれません。現場が抱えるものはそれ以上です。

料飲部門以外でも同じです。複数の手動確認、特別なハウスキーピングの特別対応、フロントのメモ、レストランのバウチャー、その後の照合作業が必要な宿泊パッケージは、販売面では魅力的でも、見えない管理作業を大量に生むことがあります。

それはパッケージが悪いという意味ではありません。販売価格だけでは、ホテルが実際に何をしなければならないか分からないということです。

忙しい店舗は重要に見えます。人気のパッケージは成功して見えます。販売量の多い料理は不可欠に見えます。しかし、量と貢献は別の指標です。

大きな売上を上げる店舗でも、高い人件費、廃棄、設備、光熱、購買負担を抱えているかもしれません。より小さなオペレーションの方が、シンプルに運営できるため、割合として大きく貢献することもあります。

だからといって、すべてのサービスを独立採算部門として評価すべきではありません。施設の中には、ポジショニングを強化し、客室価値を高め、全体のゲスト体験を完成させる役割があります。ラグジュアリーリゾートは、すべてのサービスを独立したレストランのように分析することはできません。

ただし、施設全体を強くするために意図的に支えているサービスと、長く運営モデルを見直していないために弱くなっているサービスの違いは、理解しておく必要があります。

複雑さは厨房で最初に見えやすい

料飲部門の現場では、商品、人件費、ゲスト期待が毎日直接ぶつかるため、こうした緊張が特に見えやすくなります。

すべてのゲストが馴染みのある料理を見つけられるように、非常に幅広いメニューを持つオールデイダイニングを考えてみます。意図は理解できます。ただし運営面では、独自食材が増え、仕込みが重複し、回転の遅い在庫が増え、一つのサービス中に必要な調理法も増えます。

結果は逆説的です。メニューは豊かに見える一方、厨房は常に追われます。仕込み量が増え、冷蔵庫が埋まり、廃棄が見えにくくなります。新人料理人のトレーニングにも時間がかかり、繁忙時の提供時間は不安定になります。

最終的に「もっと人が必要だ」という結論になるかもしれません。実際にそういう場合もあります。ただ、システムが同じチームにあまりにも多くの異なる仕事を要求しているだけの場合もあります。

だからメニューエンジニアリングは、人気度と食材原価だけで終わるべきではありません。一皿がどれだけの仕込みを生むか、独自食材を何種類必要とするか、それらは他でも使えるか、何ステーションが関わるか、繁忙時でも安定して再現できるかまで見る必要があります。

人を減らす前に、不要な仕事を減らす

人件費は、ホテル経営者が挙げる主要な圧力の一つであり続けています。AHLA が 2026 年 3 月に米国のホテル経営者 246 人を対象に行った調査では、65% が人件費を財務上の圧力として挙げ、半数以上が人員不足の状態にあると回答しました。

この組み合わせは重要です。事業は効率を上げる必要があるのに、チームはすでに余裕を失っているかもしれません。

勤務時間を削る前に、経営側は別の問いを持つべきです。人を減らす前に、どの仕事をなくせるか。

同じレポートを二度入力していないか。承認に不要なステップがないか。つながっていないシステムはいくつあるか。「ずっとやってきたから」という理由だけで残っている仕込みはないか。一人に適切な権限があれば解決できるゲスト要望が、三人を経由していないか。

テクノロジーは、こうした摩擦を取り除くときに価値があります。Expedia Group が 2026 年に六市場のホテル意思決定者 1,500 人を対象に行った調査では、より完全にシステム接続されている施設ほど、手作業が少なく、料金と在庫情報の流れへの信頼が高いと報告されました。これは商業調査であり、その前提で読む必要がありますが、運営上の原則は参考になります。統合は、反復作業とエラーの機会を減らしたときに価値を生みます。

テクノロジーを増やすことが目的ではありません。人がしなくていい仕事を減らすことが目的です。

週次オペレーション会議で聞くべき五つの質問

どの売上が、以前より高いコストで生まれているか。
売上成長だけを見ない。人件費、食材原価、手数料、光熱費、運営の複雑さが、それを支える売上より速く増えている場所を探す。
ゲストが価値として感じにくい複雑さは何か。
回転の遅い料理、重複プロセス、似た amenities、不必要な在庫、利用率の低いサービス約束を確認する。
スタッフがまだ手作業でしている、もう手作業でなくてもよい仕事は何か。
実際にその仕事をしている人に聞く。二つのシステム間で情報を照合するために毎日どれだけ時間を使っているか、管理側は気づいていないかもしれない。
どのコストがゲストへの約束を守っているか。
目に見える支出がすべて無駄ではない。ゲストがそのホテルを選ぶ理由を直接支えている人、商品、基準を明確にする。
何をやめるべきか。
ホスピタリティは、新しいコンセプト、料理、レポート、パッケージ、基準を追加するのが得意です。同時に、もう価値を正当化できないものをやめる許可も必要です。

効率化は、ホテルを運営しやすくするべき

運営改善には簡単なテストがあります。変更後、そのホテルは良い運営をしやすくなったでしょうか。それとも難しくなったでしょうか。

良い効率化は、期待値を明確にし、不要な動きを減らし、購買を簡単にし、一貫性を上げ、スタッフが価値ある仕事に使える時間を増やすべきです。また「誰かが例外を覚えていること」に運営が依存する場面も減らすべきです。

紙の上では安くなっても、現場が脆くなるなら、そのコストは別の形で戻ってきます。残業、クレーム、廃棄、離職、失われた需要です。

オーナーと運営側は同じ会話をする必要がある

利益率の議論は、必要以上に対立的になりがちです。

オーナーはリターンを求める。運営側はリソースを求める。部門責任者は基準を守る。財務部門は管理を求める。これらは互いに矛盾するものではありません。健全なホテルにはすべて必要です。

問題は、それぞれが「業績」を別の意味で使い始めたときに起きます。総売上だけを見るオーナーは運営負荷を過小評価するかもしれません。既存サービスをすべて守る運営側は、本当に必要な変化に抵抗するかもしれません。すべての料理を守るシェフは、馴染み深さを価値と混同するかもしれません。パーセントだけを見る財務部門は、ゲストへの影響を理解せず削減を勧めるかもしれません。

より強い問いはもっとシンプルです。ここで価値を生んでいるものは何か。単に活動を生んでいるものは何か。

満室のホテルにも運営問題は隠れる

空いているホテルには、明らかな商業問題があります。満室のホテルには、運営問題が隠れることがあります。

高稼働は安心感を与えます。売上は自信を与えます。満席のレストランは、すべてが計画通りに動いているように見せます。

実際にそういう場合もあります。けれど、その忙しさが不必要な複雑さ、重複作業、いつの間にか普通になったコストを隠していることもあります。

一律のコスト削減でこの問題が解決することは多くありません。必要なのは、ホテルが人、システム、リソースに何を生み出すよう求めているのか、そしてなぜなのかを理解することです。

ゲスト体験から価値を取り除く前に、運営から摩擦を取り除く。人を減らす前に、その人たちを取り巻く仕事を問い直す。

健全なホテルとは、単に満室を維持できるホテルではありません。ゲスト体験を支える運営を疲弊させずに、需要を価値へ変えられるホテルです。

本記事は公開されている業界調査および以下の情報源に基づいています。解釈と編集上の分析は Cristian Marino Journal によるものです。

情報源

American Hotel & Lodging Association – 2026 State of the Industry、2026年1月27日。
American Hotel & Lodging Association – Rising Cost, Staffing Challenges Persist for Hotels as Travel Demand Expected to Hold Steady、2026年3月17日。
Deloitte Austria / Österreichische Hotelvereinigung – Tourismusbarometer 2026、2026年。
Expedia Group – Expedia Group Research Finds Fully Connected Hotels Eliminate Friction and Improve Revenue Performance、2026年6月23日。

翻訳について： 本記事は英語版を原文としてAIの支援を用いて翻訳し、その後、言語面および編集面で見直しています。内容に差異がある場合は英語版を編集上の基準とします。英語版を読む → · 編集方針とAIの利用 →