Greșeala pe care o vezi poate să nu fie locul unde a început problema

Leadership in Practice · Leadership

Un oaspete ajunge la hotel la ora prevăzută pentru check-in.

Camera nu este gata.

Poate a călătorit ore întregi, poate după un zbor lung, iar ultimul lucru pe care vrea să îl audă este că trebuie să mai aștepte.

Plângerea ajunge la Recepție. Cineva sună echipa de Housekeeping.

De ce nu este camera gata?

Atenția se mută rapid către angajatul responsabil de cameră, supervizor sau persoana care trebuia să o elibereze pentru sosire.

Uneori problema este exact acolo.

Dar nu întotdeauna.

Oaspetele anterior poate a plecat târziu. Echipa tehnică poate a avut nevoie să intre în cameră. O schimbare de cameră în ultimul moment poate nu a fost comunicată corect. Housekeeping-ul poate a primit prea târziu informațiile actualizate despre plecări. Sau echipa a început ziua cu personal insuficient.

Sau poate angajatul responsabil de cameră pur și simplu nu a respectat standardul așteptat.

Toate aceste situații produc același rezultat vizibil:

oaspetele așteaptă.

Dar nu sunt aceeași problemă.

Iar dacă liderul reacționează doar la ceea ce este vizibil la final, cauza poate rămâne nerezolvată și mâine.

Problema poate să fi început mult mai devreme

Ospitalitatea este plină de astfel de situații.

Oaspetele vede o cameră care nu este gata.

Managerul vede persoana cea mai apropiată de acea cameră.

Dar secvența care a produs întârzierea poate să fi început cu ore înainte.

Aici intervine discernământul profesional.

Prioritatea imediată rămâne oaspetele.

Cere-ți scuze. Oferă un răspuns clar. Găsește cea mai bună soluție posibilă.

După ce situația este sub control, începe o altă muncă.

Înțelege ce s-a întâmplat.

Nu cine poate fi învinovățit cel mai repede.

Ce s-a întâmplat?

Această diferență schimbă calitatea deciziei care urmează.

Ce putea controla cu adevărat acea persoană?

Când analizez o problemă de performanță, unul dintre primele lucruri pe care vreau să le înțeleg este ce putea controla în mod rezonabil persoana respectivă.

Un angajat din Housekeeping poate controla calitatea și ritmul propriei munci.

Nu poate controla un check-out întârziat care nu i-a fost comunicat niciodată.

Un recepționer poate controla cât de clar vorbește cu oaspetele.

Nu poate actualiza un status de cameră pe care nu l-a primit.

Un chef poate controla producția din fața lui.

Nu poate produce cu precizie pe baza unor cifre care se schimbă constant și nu ajung la bucătărie.

Asta nu elimină responsabilitatea.

Ajută la atribuirea ei acolo unde îi este locul.

Dacă persoana a avut informațiile corecte, suficient timp, instruire adecvată și instrumentele necesare, atunci alegerile ei contează.

Dacă unele dintre aceste condiții au lipsit, și acest lucru trebuie inclus în evaluare.

Privește condițiile în care se desfășoară munca

Condițiile din jurul performanței sunt adesea mai puțin vizibile decât greșeala în sine.

Informația era corectă?

A ajuns la timp?

Volumul de muncă era realist?

Responsabilitățile erau clare?

S-au schimbat prioritățile în timpul turei?

Departamentele lucrau cu aceleași informații?

Uneori, tocmai aici un manager descoperă că ceea ce părea o greșeală individuală a fost creat, cel puțin parțial, în altă parte.

Există și o posibilitate mai incomodă.

Uneori managerul face parte din sistem.

Dacă prioritățile se schimbă constant, instrucțiunile sunt contradictorii sau informația este transmisă prost, să repeți echipei că trebuie să „comunice mai bine” nu va rezolva mare lucru.

Problema de comunicare poate veni de la un nivel superior.

Este mai ușor să corectezi angajatul din fața ta decât să admiți că și modul în care este condusă operațiunea contribuie la rezultat.

Dar mai ușor nu înseamnă mai corect.

Privește ce se repetă

O cameră întârziată poate fi doar o cameră întârziată.

Cinci camere întârziate, cu angajați diferiți și în zile diferite, cer un alt tip de atenție.

Ce au în comun acele situații?

Poate același etaj.

Aceeași perioadă de plecări.

Același schimb de informații între ture.

Aceeași ruptură de comunicare între Recepție și Housekeeping.

Aceeași problemă de personal.

Același punct slab în fluxul de lucru.

Când numele se schimbă, dar problema rămâne, elementele comune devin mai importante.

Asta nu dovedește automat că sistemul este responsabil.

Dar îți spune unde să te uiți în continuare.

Aceeași logică se aplică întregii operațiuni

O bucătărie produce în mod repetat prea mult pentru cină.

Prima reacție poate fi că echipa din bucătărie nu gestionează corect cantitățile.

Poate așa este.

Dar cu ce informații lucrează?

Dacă datele de ocupare ajung târziu, numărul de clienți așteptați se schimbă constant, grupurile apar în ultimul moment, iar nivelurile de producție nu sunt clare, problema nu poate fi înțeleasă privind doar chef-ul de lângă surplusul de mâncare.

La fel se întâmplă când recepționeri diferiți oferă constant informații diferite oaspeților.

Sau când mai mulți manageri întârzie același raport.

Sau când același produs se termină în timpul serviciului, deși mise en place-ul a fost pregătit de persoane diferite.

La un moment dat, repetarea aceleiași corecții nu mai este suficientă.

Cineva trebuie să urmărească problema până la originea ei.

Sistemul nu poate deveni o scuză

Există și cealaltă parte a problemei.

Când începem să analizăm procese, comunicare și condiții de muncă, poate deveni prea ușor să justificăm performanța slabă.

Ar fi la fel de greșit.

Uneori informația era clară.

Standardul era înțeles.

Instruirea fusese făcută.

Instrumentele erau disponibile.

Volumul de muncă era rezonabil.

Și totuși persoana nu a făcut ceea ce trebuia.

Un lider trebuie să recunoască și asta.

Să privești dincolo de individ nu înseamnă să eviți conversațiile dificile.

Înseamnă să te asiguri că ai conversația potrivită, cu persoana potrivită, pentru motivul potrivit.

Schimbă condițiile, apoi observă

Dacă mediul de lucru pare să contribuie la problemă, schimbă ceea ce poate fi îmbunătățit în mod rezonabil.

Îmbunătățește schimbul de informații dintre ture.

Clarifică prioritatea camerelor.

Schimbă momentul în care sunt comunicate informațiile despre plecări.

Ajustează schema de personal, unde este posibil.

Elimină un pas inutil.

Asigură-te că două departamente nu lucrează cu versiuni diferite ale aceleiași informații.

Apoi observă ce se întâmplă.

Ce se schimbă la următoarea zi aglomerată de sosiri?

Continuă aceleași întârzieri?

Se îmbunătățește majoritatea echipei, în timp ce o singură persoană continuă să aibă dificultăți?

Problema aproape dispare?

Când schimbi ceva în operațiune, rezultatul următor devine informație utilă.

Iar acea dovadă valorează de obicei mai mult decât încă un avertisment dat imediat după un serviciu dificil.

Ai grijă la etichetele facile

Ospitalitatea are câteva cuvinte care pot închide o analiză prea repede.

Neatent.

Lent.

Leneș.

Negativ.

Atitudine proastă.

Uneori aceste cuvinte ajung să descrie într-adevăr o problemă reală.

Dar odată ce o etichetă este pusă cuiva, devine greu să mai vezi altceva.

O greșeală confirmă eticheta.

O întrebare pare rezistență.

O zi dificilă devine dovada unei atitudini proaste.

De aceea prefer ca etichetele să vină târziu.

Mai întâi înțelege ce s-a întâmplat.

Apoi privește condițiile din jur.

După aceea verifică dacă problema se repetă.

Abia atunci judecata poate deveni mai fermă.

Control. Condiții. Tipar.

Nu cred că fiecare problemă operațională are nevoie de un cadru complicat.

Dar înainte de a face o judecată serioasă despre performanța cuiva, merită să înțelegi trei lucruri.

Ce putea controla în mod rezonabil acea persoană?

În ce condiții lucra?

Problema urmărește acea persoană sau continuă să apară și fără ea?

Uneori aceste întrebări vor confirma că problema este individuală.

Alteori vor arăta că operațiunea are nevoie de atenție.

De multe ori, responsabilitatea va fi împărțită pe mai multe niveluri.

Este normal.

Ospitalitatea rareori este la fel de simplă ca incidentul pe care îl vedem la final.

Oaspetele așteaptă. Liderul are două probleme de rezolvat.

Să revenim la oaspetele a cărui cameră nu era gata.

De fapt, există două responsabilități.

Prima este imediată: ai grijă de oaspete.

A doua vine după aceea: înțelege de ce camera a întârziat.

Dacă angajatul responsabil de cameră a greșit, ocupă-te de asta.

Dacă schimbul de informații a eșuat, corectează-l.

Dacă planificarea a fost nerealistă, schimb-o.

Dacă modul de conducere a contribuit la confuzie, recunoaște și acest lucru.

Corectarea persoanei greșite poate închide incidentul de azi.

Nu îl va preveni pe cel de mâine.

Greșeala pe care o vedem este uneori doar ultimul pas al unei secvențe mult mai lungi.

Un lider trebuie să înțeleagă unde a început cu adevărat acea secvență.

Notă de traducere: Acest articol a fost tradus din ediția originală în limba engleză cu sprijinul inteligenței artificiale și apoi revizuit lingvistic și editorial în limba română. În caz de diferențe, ediția în limba engleză rămâne referința editorială. Citește ediția originală în limba engleză.