Der sichtbare Fehler ist vielleicht nicht dort entstanden, wo das Problem begann

Leadership in Practice · Führung

Ein Gast kommt zur vorgesehenen Check-in-Zeit im Hotel an.

Das Zimmer ist noch nicht fertig.

Vielleicht war der Gast stundenlang unterwegs, womöglich nach einem langen Flug, und das Letzte, was er hören möchte, ist, dass er noch warten muss.

Die Beschwerde landet an der Rezeption. Jemand ruft das Housekeeping-Team an.

Warum ist das Zimmer noch nicht fertig?

Die Aufmerksamkeit richtet sich schnell auf die Person in der Zimmerreinigung, den Supervisor oder denjenigen, der für die Freigabe des Zimmers verantwortlich war.

Manchmal liegt das Problem genau dort.

Aber nicht immer.

Der vorherige Gast könnte spät ausgecheckt haben. Die Technik könnte noch Zugang zum Zimmer gebraucht haben. Ein kurzfristiger Zimmerwechsel wurde vielleicht nicht richtig kommuniziert. Das Housekeeping könnte die aktualisierten Abreiseinformationen zu spät erhalten haben. Oder das Team hat den Tag mit zu wenig Personal begonnen.

Oder die zuständige Person hat den erwarteten Standard schlicht nicht erfüllt.

All diese Situationen führen zum gleichen sichtbaren Ergebnis:

Der Gast wartet.

Aber es ist nicht dasselbe Problem.

Und wenn Führung nur auf das reagiert, was am Ende sichtbar ist, kann die eigentliche Ursache morgen noch immer bestehen.

Das Problem könnte viel früher begonnen haben

Die Hotellerie ist voller solcher Situationen.

Der Gast sieht ein Zimmer, das nicht fertig ist.

Der Manager sieht die Person, die diesem Zimmer am nächsten ist.

Doch die Kette, die zu der Verzögerung geführt hat, kann Stunden früher begonnen haben.

Hier ist Urteilsvermögen gefragt.

Die unmittelbare Verantwortung gilt weiterhin dem Gast.

Entschuldigen. Eine klare Antwort geben. Die bestmögliche Lösung finden.

Sobald die Situation unter Kontrolle ist, beginnt eine zweite Aufgabe.

Verstehen, was passiert ist.

Nicht, wem man am schnellsten die Schuld geben kann.

Was ist passiert?

Dieser Unterschied verändert die Qualität der Entscheidung, die danach folgt.

Was konnte die Person tatsächlich kontrollieren?

Wenn ich ein Leistungsproblem betrachte, möchte ich zuerst verstehen, was die betreffende Person vernünftigerweise kontrollieren konnte.

Ein Mitarbeiter in der Zimmerreinigung kann Qualität und Tempo der eigenen Arbeit beeinflussen.

Eine verspätete Abreise, die nie kommuniziert wurde, kann er nicht kontrollieren.

Ein Mitarbeiter an der Rezeption kann kontrollieren, wie klar er mit dem Gast kommuniziert.

Er kann aber keinen Zimmerstatus aktualisieren, den er nie erhalten hat.

Ein Koch kann die Produktion vor sich kontrollieren.

Er kann nicht präzise für Zahlen produzieren, die sich ständig ändern und die Küche nicht erreichen.

Das nimmt niemandem Verantwortung ab.

Es hilft, sie dort einzuordnen, wo sie hingehört.

Wenn die Person die richtigen Informationen, genügend Zeit, passende Schulung und die nötigen Werkzeuge hatte, dann zählen ihre Entscheidungen.

Wenn einige dieser Bedingungen fehlten, muss auch das Teil der Bewertung sein.

Die Bedingungen rund um die Arbeit prüfen

Die Bedingungen, unter denen Leistung entsteht, sind oft weniger sichtbar als der Fehler selbst.

Waren die Informationen korrekt?

Kamen sie rechtzeitig?

War die Arbeitsbelastung realistisch?

Waren die Zuständigkeiten klar?

Haben sich Prioritäten während der Schicht geändert?

Arbeiteten mehrere Abteilungen mit denselben Informationen?

Manchmal entdeckt ein Manager genau hier, dass ein scheinbar individuelles Versagen zumindest teilweise an anderer Stelle entstanden ist.

Es gibt noch eine unangenehmere Möglichkeit.

Manchmal ist der Manager Teil des Systems.

Wenn Prioritäten ständig wechseln, Anweisungen widersprüchlich sind oder Informationen schlecht weitergegeben werden, hilft es wenig, dem Team immer wieder zu sagen, es müsse „besser kommunizieren“.

Das Kommunikationsproblem kann eine Ebene höher liegen.

Es ist leichter, den Mitarbeiter vor sich zu korrigieren, als zuzugeben, dass auch die Art der Führung zum Ergebnis beiträgt.

Aber leichter bedeutet nicht richtiger.

Darauf achten, was sich wiederholt

Ein verspätetes Zimmer kann einfach ein verspätetes Zimmer sein.

Fünf verspätete Zimmer mit unterschiedlichen Mitarbeitern an verschiedenen Tagen verdienen eine andere Art von Aufmerksamkeit.

Was haben diese Situationen gemeinsam?

Vielleicht dieselbe Etage.

Dasselbe Abreisefenster.

Dieselbe Übergabe.

Dieselbe Kommunikationslücke zwischen Rezeption und Housekeeping.

Dasselbe Personalproblem.

Dieselbe Schwachstelle im Ablauf.

Wenn die Namen wechseln, das Problem aber bleibt, werden die gemeinsamen Elemente wichtiger.

Das beweist nicht automatisch, dass das System verantwortlich ist.

Es zeigt aber, wo man als Nächstes hinschauen sollte.

Dieselbe Logik gilt für den gesamten Betrieb

Eine Küche produziert wiederholt zu viel für das Abendessen.

Die erste Reaktion könnte sein, dass die Köche die Mengen nicht richtig kontrollieren.

Vielleicht stimmt das.

Aber mit welchen Informationen arbeiten sie?

Wenn Belegungszahlen spät kommen, erwartete Gästezahlen ständig wechseln, Gruppen kurzfristig hinzukommen und Produktionsmengen unklar sind, lässt sich das Problem nicht verstehen, indem man nur auf den Koch neben dem überschüssigen Essen schaut.

Dasselbe gilt, wenn verschiedene Mitarbeiter an der Rezeption Gästen immer wieder unterschiedliche Informationen geben.

Oder wenn mehrere Manager denselben Bericht immer wieder zu spät abgeben.

Oder wenn derselbe Artikel während des Service ausgeht, obwohl unterschiedliche Personen die Mise en place vorbereitet haben.

Irgendwann reicht es nicht mehr, dieselbe Korrektur zu wiederholen.

Jemand muss weiter zurückblicken.

Das System darf nicht zur Ausrede werden

Es gibt auch die andere Seite.

Sobald wir Prozesse, Kommunikation und Arbeitsbedingungen betrachten, kann es zu leicht werden, schwache Leistung zu erklären oder zu entschuldigen.

Das wäre genauso falsch.

Manchmal waren die Informationen klar.

Der Standard war bekannt.

Die Schulung war erfolgt.

Die Werkzeuge waren vorhanden.

Die Arbeitsbelastung war angemessen.

Und trotzdem wurde nicht getan, was erforderlich war.

Auch das muss Führung erkennen.

Über den Einzelnen hinauszuschauen bedeutet nicht, schwierige Gespräche zu vermeiden.

Es bedeutet sicherzustellen, dass das richtige Gespräch mit der richtigen Person aus dem richtigen Grund geführt wird.

Bedingungen ändern und dann beobachten

Wenn die Bedingungen zum Problem beitragen, sollte verändert werden, was sich vernünftig verbessern lässt.

Die Übergabe verbessern.

Die Zimmerprioritäten klarer machen.

Den Zeitpunkt für die Weitergabe von Abreiseinformationen ändern.

Die Personalbesetzung anpassen, wo es möglich ist.

Einen unnötigen Schritt entfernen.

Sicherstellen, dass zwei Abteilungen nicht mit unterschiedlichen Versionen derselben Information arbeiten.

Dann beobachten, was passiert.

Was ändert sich am nächsten stark ausgelasteten Anreisetag?

Bleiben dieselben Verzögerungen bestehen?

Verbessert sich der Großteil des Teams, während eine Person weiter Schwierigkeiten hat?

Verschwindet das Problem weitgehend?

Wenn sich etwas im Betrieb verändert, wird das nächste Ergebnis zu nützlicher Evidenz.

Und diese Evidenz ist meist wertvoller als eine weitere Verwarnung direkt nach einem schwierigen Service.

Vorsicht mit schnellen Etiketten

In der Hotellerie gibt es einige Wörter, mit denen eine Analyse sehr schnell beendet wird.

Nachlässig.

Langsam.

Faul.

Negativ.

Schlechte Einstellung.

Manchmal beschreiben diese Wörter am Ende tatsächlich ein Problem.

Aber sobald jemand ein Etikett bekommen hat, wird es schwierig, noch etwas anderes zu sehen.

Ein Fehler bestätigt das Etikett.

Eine Frage klingt wie Widerstand.

Ein schwieriger Tag wird zum Beweis für eine schlechte Einstellung.

Deshalb sollten solche Etiketten spät kommen.

Zuerst verstehen, was passiert ist.

Dann die Bedingungen betrachten.

Dann prüfen, ob sich das Problem wiederholt.

Erst danach sollte das Urteil fester werden.

Kontrolle. Bedingungen. Muster.

Nicht jedes operative Problem braucht ein kompliziertes Modell.

Bevor man jedoch ein ernstes Urteil über die Leistung einer Person fällt, lohnt es sich, drei Dinge zu verstehen.

Was konnte die Person vernünftigerweise kontrollieren?

Unter welchen Bedingungen hat sie gearbeitet?

Folgt das Problem dieser Person oder tritt es auch ohne sie weiter auf?

Manchmal bestätigen diese Fragen, dass das Problem individuell ist.

Manchmal zeigen sie, dass der Betrieb selbst Aufmerksamkeit braucht.

Oft liegt die Verantwortung auf mehreren Ebenen.

Das ist normal.

Hospitality ist selten so einfach wie der Vorfall, den wir am Ende sehen.

Der Gast wartet. Die Führung hat zwei Probleme zu lösen.

Kehren wir zu dem Gast zurück, dessen Zimmer nicht fertig war.

Es gibt tatsächlich zwei Verantwortlichkeiten.

Die erste ist unmittelbar: sich um den Gast kümmern.

Die zweite folgt danach: verstehen, warum das Zimmer verspätet war.

Wenn die Zimmerreinigung versagt hat, muss das angesprochen werden.

Wenn die Übergabe versagt hat, muss sie verbessert werden.

Wenn die Planung unrealistisch war, muss sie geändert werden.

Wenn die Führung zur Verwirrung beigetragen hat, muss auch das anerkannt werden.

Die falsche Person zu korrigieren kann den heutigen Vorfall abschließen.

Den morgigen verhindert es nicht.

Der Fehler, den wir sehen, ist manchmal nur der letzte Schritt einer viel längeren Kette.

Eine Führungskraft muss verstehen, wo diese Kette tatsächlich begonnen hat.

Übersetzungshinweis: Dieser Artikel wurde mit Unterstützung künstlicher Intelligenz aus der englischen Originalausgabe übersetzt und anschließend sprachlich und redaktionell auf Deutsch überarbeitet. Bei Abweichungen bleibt die englische Ausgabe die redaktionelle Referenz. Englische Originalausgabe lesen.