Orang-orang di balik hari libur

Apa yang diungkap Labor Day tentang pekerjaan di dunia perhotelan

Pada Senin, 7 September, Amerika Serikat memperingati Labor Day.

Hari libur ini berakar pada gerakan buruh Amerika pada akhir abad ke-19. Perayaan Labor Day pertama berlangsung di New York pada 1882, dan pada 1894 Kongres menetapkan Senin pertama bulan September sebagai hari libur federal. Tujuannya sederhana: mengakui kontribusi para pekerja terhadap kehidupan ekonomi dan sosial negara.

Perhotelan memiliki hubungan yang tidak biasa dengan hari seperti ini.

Bagi banyak orang, hari libur berarti bepergian, makan di restoran, menginap di hotel, sarapan panjang, berenang, pergi untuk akhir pekan, atau sekadar membiarkan orang lain menyiapkan makan malam.

Bagi orang-orang yang menyediakan pengalaman tersebut, hari yang sama bisa berarti shift pagi, pulang larut, atau salah satu pelayanan tersibuk dalam seminggu.

Tidak ada yang secara inheren salah dengan pertukaran itu. Itu bagian dari sifat perhotelan.

Namun layak untuk dilihat lebih dekat.

Karena hari libur adalah salah satu hal yang dijual perhotelan — dan seseorang harus menciptakannya.

Pekerjaan yang coba disembunyikan oleh perhotelan yang baik

Sebagian pengalaman perhotelan terbaik terasa tanpa usaha.

Kamar sudah siap.

Sarapan hadir tepat waktu.

Restoran sudah ditata ulang setelah malam sebelumnya.

Kolam renang bersih.

Handuk segar sudah menunggu.

Bagasi tiba sebelum tamu mulai bertanya-tanya di mana barangnya.

Kesan tanpa usaha itu bukan kebetulan. Ia dihasilkan oleh petugas housekeeping, chef, steward, engineer, waiter, resepsionis, gardener, driver, tim laundry, security, supervisor, dan banyak orang lain yang pekerjaannya sering kali paling berhasil ketika tamu hampir tidak menyadarinya.

Ada konsekuensi yang agak ironis.

Semakin baik perhotelan menyembunyikan usaha dari tamu, semakin mudah kita melupakan betapa besar usaha yang sebenarnya dibutuhkan operasi.

Dan orang kadang baru paling terlihat oleh manajemen ketika jumlah mereka tiba-tiba tidak cukup.

Tujuh belas juta pekerjaan tidak menceritakan seluruh kisah

Data ketenagakerjaan AS terbaru dirilis hanya tiga hari sebelum Labor Day ini.

Pada Agustus 2026, Bureau of Labor Statistics mencatat sedikit lebih dari 17 juta pekerjaan bergaji di sektor leisure and hospitality, naik 62.000 dari Juli. Rata-rata pendapatan per jam di sektor tersebut adalah US$23,74. Di seluruh sektor swasta, rata-ratanya US$37,75.

Perbandingan itu tidak boleh disederhanakan. Leisure and hospitality memiliki komposisi pekerjaan yang berbeda, jauh lebih banyak pekerjaan paruh waktu, dan pola kerja yang sangat berbeda dari banyak industri lain.

Namun angka-angka itu berguna karena menunjukkan besarnya tenaga kerja di balik waktu luang.

Angka tersebut juga menunjukkan mengapa percakapan tidak bisa berhenti pada rekrutmen.

Hotel tidak menjadi kuat secara operasional hanya karena semua posisi pada bagan organisasi telah terisi.

Pertanyaan yang lebih berguna justru lebih sulit.

Apakah orang bertahan?

Bisakah shift direncanakan dengan tingkat kepastian yang wajar?

Apakah operasi terus-menerus melatih pengganti, atau mengembangkan karyawan berpengalaman?

Apakah kenaikan okupansi berarti tekanan yang terus meningkat pada tim yang sama?

Bisakah orang melihat jalan untuk berkembang?

Pertanyaan-pertanyaan ini jarang muncul dalam survei kepuasan tamu, tetapi pada akhirnya konsekuensinya dapat muncul di sana.

Hotel masih mengatakan bahwa masalah staf itu nyata

Survei American Hotel & Lodging Association pada Februari 2026 memberi konteks tambahan yang berguna.

Dari 246 pelaku hotel AS yang disurvei, lebih dari separuh menggambarkan propertinya kekurangan staf dalam tingkat tertentu atau serius. Kekurangan tenaga kerja disebut sebagai tantangan oleh 42% responden.

Jawaban mereka juga menunjukkan apa yang dilakukan hotel: 70% melaporkan menawarkan upah lebih tinggi untuk menarik atau mempertahankan karyawan, sementara 54% menyebut jadwal fleksibel dan 54% diskon hotel.

Ini survei industri yang relatif kecil, sehingga tidak boleh dianggap sebagai sensus perhotelan Amerika.

Namun survei ini menunjuk pada perubahan penting.

Tenaga kerja bukan lagi hanya soal menemukan seseorang yang mampu melakukan pekerjaan.

Semakin sering pertanyaannya adalah apakah pekerjaan itu sendiri dirancang sedemikian rupa sehingga orang yang kompeten bersedia terus melakukannya.

Perhotelan tidak akan pernah menjadi industri pukul sembilan sampai lima

Ada risiko membicarakan pekerjaan perhotelan seolah setiap shift yang tidak teratur merupakan kegagalan manajemen.

Tidak demikian.

Chef sarapan tidak bisa mulai pukul sembilan hanya karena kantor mulai pada jam itu.

Resepsionis malam ada justru karena tamu datang pada malam hari.

Restoran paling sibuk ketika orang lain sudah selesai bekerja.

Resort tidak tutup pada akhir pekan.

Hari libur publik sering menciptakan permintaan, bukan menghilangkannya.

International Labour Organization mengakui realitas struktural ini sekaligus mengidentifikasi tantangan yang terus ada di sektor pariwisata, hotel, serta makanan dan minuman. Isu yang disebut antara lain jam kerja yang berubah-ubah dan panjang, upah rendah di sebagian sektor, akses terbatas pada perlindungan sosial, dan berbagai kekurangan terkait pekerjaan layak, sambil menegaskan bahwa kondisi sangat berbeda antarnegara dan wilayah.

Karena itu, tujuan yang realistis bukan menghapus jam kerja tidak teratur dari perhotelan.

Pertanyaan yang lebih baik adalah:

Bisakah pekerjaan yang tidak teratur dikelola dengan cerdas?

Ada perbedaan besar antara bekerja dengan jadwal berat dan hidup di dalam jadwal yang terus-menerus tidak dapat diprediksi.

Ada perbedaan antara musim yang memang sibuk dan kekurangan staf kronis yang dianggap sebagai operasi normal.

Ada perbedaan antara sesekali meminta tim memberikan usaha luar biasa dan membangun operasi yang menuntut usaha luar biasa setiap hari.

Kepemimpinan perhotelan yang baik memahami perbedaan tersebut.

Pengakuan adalah keputusan operasional

Labor Day selalu menghasilkan pesan terima kasih kepada pekerja.

Tidak ada yang salah dengan rasa terima kasih.

Namun perhotelan memiliki kesempatan untuk berpikir melampaui pesan itu.

Roster mengatakan sesuatu tentang bagaimana bisnis menghargai orang.

Begitu pula seberapa jauh sebelumnya perubahan shift diberitahukan.

Begitu pula apakah pekerjaan pada hari libur dibagi secara adil.

Apakah orang benar-benar dapat mengambil cuti yang telah terkumpul.

Apakah manajer melindungi waktu istirahat setelah periode yang sangat berat.

Apakah pelatihan menciptakan perkembangan, bukan sekadar mengisi lowongan lain.

Dan di lingkungan perhotelan terpencil, kualitas akomodasi staf, makanan, transportasi, dan konektivitas dapat menjadi bagian dari pengalaman kerja sama besarnya dengan pekerjaan itu sendiri.

Tidak semua solusi berlaku untuk setiap properti.

Namun prinsipnya berlaku.

Pengakuan menjadi kredibel ketika karyawan dapat melihatnya dalam cara operasi dirancang.

Itu lebih berarti daripada satu unggahan media sosial setahun sekali.

Biaya ketidakstabilan jarang berhenti di Human Resources

Ada alasan lain mengapa pemilik dan operator perlu peduli, di luar hubungan karyawan.

Ketidakstabilan tenaga kerja adalah persoalan operasional.

Setiap orang berpengalaman yang pergi membawa sebagian pengetahuan tentang properti bersamanya.

Seseorang harus merekrut penggantinya.

Seseorang harus melatihnya.

Supervisor mengulangi induksi yang sama.

Karyawan baru membutuhkan waktu untuk memahami standar, sistem, kolega, dan tamu.

Selama periode itu, karyawan berpengalaman lain sering memikul tanggung jawab tambahan.

Tidak satu pun efek ini otomatis berarti layanan buruk. Operasi yang baik selalu menyerap perubahan.

Namun pergantian yang terus-menerus menghabiskan perhatian.

Dan perhatian manajemen adalah salah satu sumber daya yang paling sulit diukur di dalam hotel.

Operasi yang terus berfokus menutup kekosongan memiliki lebih sedikit waktu untuk mengembangkan orang, menyempurnakan standar, memperbaiki makanan, memahami tamu, atau menyelesaikan masalah sebelum terlihat.

Karena itu, retensi tidak seharusnya dipandang hanya sebagai metrik HR.

Retensi juga dapat menjadi ukuran ketahanan operasional.

Teknologi dapat memperbaiki jadwal. Ia tidak dapat menggantikan percakapan.

Teknologi perhotelan semakin menjanjikan perencanaan tenaga kerja yang lebih baik.

Ada nilai nyata dalam memprediksi permintaan, menyesuaikan jumlah staf dengan okupansi, mengelola catatan waktu, dan memberi karyawan visibilitas lebih besar atas jadwal.

Namun optimasi memiliki batas.

Perkiraan tenaga kerja yang dirancang sempurna tetap dapat menghasilkan tempat kerja yang buruk jika realitas manusia di balik angka diabaikan.

Spreadsheet mungkin mengatakan enam orang cukup.

Operasi mungkin tahu bahwa dua orang masih baru, satu sedang melatih orang lain, satu lagi sudah menjalani enam shift berat berturut-turut, dan sebuah grup besar tiba bersamaan pukul tujuh malam.